在我換了新職務後，第一件啟動的工作就是跨部門精實化工作。

開了兩三次會後，終於有主管問我：「在進行這個改善前，我會有一些前置實驗要做，也會有數千元的費用產生，而且可能最後會失敗掉，公司願意花這個錢嗎?」

我回答他：當然可以。
當場其它部門的主管都略顯驚訝地靜默了。我繼續解釋：「很多更新更好的做法；甚至是從沒有人想到過的做法；都需要花費資源做驗證，重點是這個投資是否能產生效益。只要能產生足夠的效益都該投投看!」

在很多相當有系統或制度的公司裡，連花個一千塊都會被層層 review，加上限制主管的核決權限，最後的結果往往就是什麼錢都花不得。
這是我很切身的體驗。

之前在仁寶的時候，為了改善設計驗證的方法而設計了一個治具，花費約 1 萬元。花了一翻功夫做簡報與討論，反正這個治具的設計跟價錢被口頭允許了，下一個工作就是跑電子簽核把東西買進來。
看了一下簽核流程：後續還有 5 個主管，自己的部門就有 4 關。我本來以為都報告過且得到允許的東西，頂多在副總那邊會被問。
結果不是，我在第一個主管；也就是直屬主管；就退了 4 次件。
前兩次是要求我加上解釋及更多的解釋，後面則是要我去跟更多的部門做簡報，取得他們的支持然後把他們都加進簽核中。
然後是更多部門的簽核。最後簽核流程增加到 14 個、花了一個月，才把簽核從我的直屬主管發出去。

這一個典型狹窄框架的思維。

我們以較單一、較小、層面較低的 立場/ 條件/ 損益 來思考。這個思維尤其被解釋在投資行為上。

　　　　狹窄框架 (Narrow Framing)

有次進行商務拜訪時受合作客戶的邀請，到他們公司做了一個有關風險控制的講座，與會者都是中高階主管，連同 GM 共有 17 個人。
其中我提出一個問題：
如果現在每個主管手上都有一個投資專案，有一半機率會賠 50 萬美金而另外一半機會可以賺 100 萬美金，請問現場主管有多少會進場?
這些中高階主管有 4 個人舉手，當我看向站在會場最後方的 GM 時，他略帶無奈地笑了笑。

這個投資專案的預期報酬為 25 萬美金，對 GM 而言一定是 17 個專案全投，預期報酬高達 425 萬美金。然而他的中高階主管團隊做決策時，最後只會得到 4 個。

當一個專案投資決策掌握在主管手上時，最容易考慮的層面是「預算」、「KPI」、「個人成敗的影響」等。因此當成功率不夠高時，幾乎大家都會選擇避開這個風險。
所以公司最後的投資決策往往是成功率夠高但報酬不高或者是失敗成本幾乎為零 (通常這種就是人力克服，因為人已經請進來了，只是多做一點和少做一點) 的方法。

我把這個故事帶給精實化會議中的所有主管，然後告訴他們：
所有額外帶來的效益都必須被投資，而投資都需要成本也會有成敗，只要評估得宜、預期收益為正，我們就投。
唯有跳脫狹窄框架的思維，才有辦法更進一步。

對職涯選擇或發展感到困擾或對提升主管技能有興趣的朋友，歡迎與我做進一步連絡。