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振興三倍券背後的行為學 – 心理帳戶、沉沒成本以及更重要的,人對損失的敏感度比獲得來得高。

2020 6 30 日,在武漢肺炎 (或稱新冠肺炎/ COVID-19) 趨緩的狀況下,行政院為了激刺因防疫而蕭條的國內產業,公佈了振興和刺激經濟的措施,也就是在各政論節目中所提的「三倍券」。

先不管它在使用上採取怎樣的配套措施,三倍券被設定的領取方法為:
1. 支付 1000 元可換得 3000 元價值的振興券 (三倍券名稱的由來)
2. 店家沒有找零的義務。
3. 1000 元都付不出來的低收入,政付會轉入一筆只能用來兌換振興券的款項。
以上三項除了第二項外幾乎被罵翻,連王世堅都出來罵
最多的評語大致可以歸為以下幾種,總之就是不乾不脆。

  • 可不可以直接發 2000 塊給我?
  • 3000 塊這點小錢為什麼不直接發現金,又不是 3 萬。
  • 低收入戶還要先給他 1000 元再拿去換振興券,會不會太大費周折?

其實我很想為行政院拍拍手,但經濟學是不為多數人理解的,行為經濟學又不為多數經濟學者理解,因此這讓我想為它拍手的振興券變得十分難以讓大多數人理解。

◆ 沉沒成本
當你預購了某個無法取消的東西,預購花下去的錢就稱做沉沒成本,像健身房月費、球賽季票等。經濟學者宣稱你買月費的錢已經沉沒;變成月使用權;所以就算你沒有天天使用,甚至是生了一場一病,整個月都沒用到,這筆錢都不會以任何方式贖回來的。

因此你就僅管好好養病,也不用病稍微好一點就拖著身體上健身房或去看球賽,無論你用不用,這筆錢都不會回來。
但實際實行經濟行為的人卻不這麼想,人希望花下去的錢產生交易效用 ── 購買產品並享受它帶來的娛樂,在心理上會結清這筆交易。花了月費或季票的錢,人在心理上自動計算它的交易效用;例如一個月使用 22 天或是至少看上 20 場球賽。當人在心理上還未結清這筆交易時,他們會認為持續進行這個行為是有意義的。

這就是為什麼相對於 2008 年的消費券,這次要設下以 1000 3000 的條件。因為花了 1000 塊的人,有比較高的機會把 3000 都用完。消費券原本預估可以刺激 0.64% GDP 值,但最後只有 0.43%
免費領取,有相當大的機會被放在一邊,連我媽當時的消費券都沒用完。這涉及到後面兩項行為因素。

◆ 心理帳戶
在賭桌上,你自己帶來的錢和贏來的錢在心理上會被歸在兩個不同的帳戶。贏來的錢是「額外的」錢,而自己帶的錢才是真的自己的錢。這就是為什麼絕不能直接發現金的原因,雖然這在經濟學上一點都不理性,錢就是錢。
但我們常可以看到大贏錢的賭客大筆下注,當他贏來的錢輸得差不多而只剩他自己原本的錢時,下注開始變得小心翼翼。
在我的父母輩年代,他們也常用各種不同的信封 (帳戶) 來收納各種不同的款項:房屋貸款、學費、油錢等。
假如帳戶被貼上了「存款」的標籤,一般人就會比較不情願把裡面的錢提出來用,地位最為神聖的就是長期儲蓄帳戶,像退休基金之類的。你會發現有的人寧願動用較高利息的貸款,也不願意去提取利率較低的儲蓄帳戶。

這個因素影響最為嚴重的就是在收入光譜的兩端 ── (真正的)低收入戶和相當有錢的家庭。
當貧窮人得到一筆額外的 2000 塊時,絕對不是出門去大吃一頓、住個旅館或買雙好鞋,而是拿來繳帳單。而生活足有餘裕的家庭,收到這 2000 元,他們會拿去存起來而不是拿去花掉來振興經濟。因為人都痛恨損失!

◆ 人對損失的敏感度遠大於所得

幫你每個月加薪 3000,領 3~6 個月後就沒感覺了。
但如果每個月減薪 3000,你大概會恨不得馬上離職,而不是同樣幾個月後就沒感覺了。

所以一旦人們拿到在心理帳戶上被沒有標記、多得的錢時,第一件事就是拿去付掉帳單;沒帳單待付的人,也會幫這些錢標記入較為神聖的心理帳戶中,而不是拿去花掉。

綜合以上三點,我個人認為此次的振興券,相關單位是有做足了功課才決定的,不得不讓我為他們拍手。


其實刺激消費來振興經濟這個行為本身就是一個「沒人要做的工作」。
百業蕭條下大多數的人都沒好日子過,顧好自己都來不及誰還肯多從口袋裡拿錢出來花? 公司裡沒人要做的工作很多,像帶新人、支援團隊做不完的工作等等並不明確被定義在 JD 中的事務。

在管理上,我們也可以利用類似的行為學因素來提高那些「沒人要做的工作」被執行的效率。
對主管而言,指派人員進行相關工作是比較簡單,但能否形成對方的沉沒成本讓對方把持續做下去變成有意義的事,就要把任務完成後的回饋轉換成實質的結果。

績效是最不建議的做法,因為它的兌現率不明 (就算公司的系統能很清楚指出員工在該任務上取得的成果,也無法確定在其它部份沒有被相對減少),對員工而言交易效用很不明確。
再者,使用績效來當回饋的結果,可能讓員工在其它地方放鬆,因為他有了「多的」績效分數,大可以拿來付其它的不良債;例如為了帶新人而自己的工作沒做好,讓你無法因此怪他。

最有效的方法,還是得找出能在該任務上具有發揮優勢潛力 (找出員工的優勢模式) 的人,把回饋成果擴大到整個團隊的效益或個人的成就感上,把個人和團隊帶向雙贏的結果。

對職涯選擇或發展感到困擾或對提升主管技能有興趣的朋友,歡迎與我做進一步連絡。

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Yashi Yang ()

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