最近手下操掛了一個理級主管。操掛聽起來是有點誇張，但也是某程度上的事實，因為人才發展潛力的類型不符合，做起來自然效率差、壓力大，人就慢慢被磨損掉了。
識別人才發展的潛力類型在這時就顯得特別重要。

小布是個 team leader，對內帶領成員衝鋒陷陣，跨部門溝通協調也都能凝聚共識，多年下來在專案上展現出良好的成果。
幾年之後，由於組織內部發展不易，小布轉往外部發展，剛好新公司的主管也是舊識，知道小布態度積極、堅守價值原則、溝通彈性也良好，相當有再成長的潛力，就將他安排到自己副手的位置上視為接班人。

在副手的位置上，小布依然是不改一貫積極的作為，發揮身為中間主管的價值，向下凝聚團隊、對外協調合作。隨團隊變大事情變多，小布開始覺得工作負擔在極限邊緣。
兩年半後，原本的主管因戰績卓越被提升到高層，原本的部門就由小布接手主導。但才短短 3 個月，小布就因無法處理各部門間的問題，壓力過大宣告陣亡。

小布的案例不算少見：乍看之下能力和表現差不多的人才，很可能無法適應同樣的發展途徑。
當主管看著幾個副主管、Leader 或資深潛力人才在帶領部屬作戰、跨部門溝通協調並且在一個又一個專案上展現出卓越成效，給予類似的平台讓他們各自做更長遠的發展時，有的人好好活了下來有的人卻是早早夭折掉。

在我的經驗裡，具有向上發展潛力的人才身上，有兩種類型的發展途徑。

◆ 知識型人才 (Knowledge Type)
這種人才在組織內展現出相當的成效及發展潛力，但僅限於他所熟悉的環境、組織流程和文化。一旦離開熟悉的條件，K 型人才就必須再花時間重新訓練，而無法維持原本的成效。
這類型人才是典型將知識轉化成做法的人；也就是我們常見的「老師傅」；成果來自於對相同環境的熟悉和練習，直到變成一個反射性的流程動作來達成任務。

◆ 建構型人才 (Constructive Type)
C 型人才的特點是能夠將現有的知識發展成獨立的自我技能，這過程中 C 型人才會將知識和環境條件進行系統化的分析和比較，從而建構成一個完整且能在往後的過程中持續調整補足的技能。
因此當環境條件有大變化，這類人才依然能夠將技能應用在不同的環境條件上，不需要太多的轉換時間就能展現出與之前類似的成果。

識別 C 型或 K 型人才的方式，可以從一個人表現背後的原因來一探究竟。

從比較來看，不難發現知識型的人才要有所發揮，需要組織文化、良好的系統流程、主管或團隊成員等各方面的支持。建構型人才則有自己的一套邏輯和價值觀去爭取內外部資源，因此即使在不同條件下，這種人才依然戰力十足。

如果你發現自己是個 K 型人才卻在內部苦無發展機會，希望往外部發展，但又擔心離開熟悉的組織後無法保持原有的表現，那我們可以依循以下的方法，利用職場上的經驗做訓練，逐步把自己轉換成 C 型人才。

1. 自我反省
這並不是要審判自己的對錯，而是把一件事的輸入和產出做一個清楚的理解。

• Step 1. 在這件事上你的角色、權責及採取的行動。
• Step 2. 採取這個行動的遠因。
  遠因的理解要比當下的原因更為深刻。原因只是當下觸發的關鍵，觸發後每個人都會採取行動，但採取什麼行動確被遠因所影響；很可能是自己一貫以來的原則、衡量一件事的各項要素、長期與某些人/ 單位的磨擦等。
• Step 3. 行動後的影響。
  在反省時，思考影響遠比思考結果來得重要。採取各種不同的手段都可以得到同樣的結果，但造成的影響卻往往相差甚鉅。
• Step 4. 行為和影響是否符合自我價值，如果有差距，列出項目和差距範圍。

2. 自我抽離
人在反省階段常會陷入一種「身在此山中，雲深不知處」的狀況，因此我們要訓練自己抽離自我的情緒、立場等，從更全面的角度來看整件事的過程。

• Step 1. 在這件事上各單位的角色、權責及採取的行動。
• Step 2. 組織對這件事的目標及想展現的價值在哪裡？
• Step 3. 各單位採取行動後的影響是否在達成目標及展現價值上提供助力？
• Step 4. 整個流程上是否有其它能夠採取的行動來符合自我價值？

3. 自我系統化
把反省和抽離過程所認知到的系統化，讓自己能持續展現出同樣的成果。

• Step 1. 畫出你所了解且定義出來的流程。
• Step 2. 寫出你在關鍵流程的角色和價值。
• Step 3. 定義出符合自我價值所需要衡量的要素。

4. 練習與反饋
持續做上面三件事，並且把每次不同檢討結果反饋到系統化的流程中，久而久之就能把自己的發展潛力轉化為 C 型人才，在不同的環境條件中也能維持該有的價值和成果。

對職涯選擇或發展感到困擾或對提升主管技能有興趣的朋友，歡迎與我做進一步連絡。