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空降主管為了快速掌握團隊狀況和跨部門溝通協調,會設法儘快了解關鍵人物人物,好用最有效率的方法推行策略並展開談判。
做這件事最快的方法就是幫每個人貼標籤。

貼標籤確實是一個很快的方法。
當貼上「有效率」、「懶惰」、「沒想法」、「純技術想法」等等的標籤時,主管能夠快速且有效決定怎麼應用團隊中每個成員,把重要工作交付給正面標籤多的,花精力去盯負面標籤多的人。對「強勢作風」的談判對象擺好防禦措施;對「工程師想法」的最好準備好技術資料再上談判桌。

這個方法對需要快速掌握、並提升團隊效率的主管確實是十分有效。
我相信貼標籤的主管不是因為個人好惡,而是以展現的客觀現況做陳述,但快速貼上標籤,其內容也容易落入表面的認知。依標籤理論 (源自犯罪社會學,延伸到心理學) 往後主管對該成員的認知可能就會這麼表面,隨著主管在這種認知道,不只其它人,連被貼標籤的本人,都可能會受限於標籤上的認知。

1968 Jane Elliott 在美國的愛荷華州小學任教,她做了一個日後被稱為 A class divided 的經典公民實驗。她將三年級班上的孩子分成藍眼和咖啡眼兩組,並告訴大家藍眼孩子比較優秀,並要求在咖啡色眼睛孩子的頸子繫上領巾以區別優劣。

藍眼的學生可以坐在教室前方與老師互動、下課擁有較長的自由活動時間;咖啡色眼睛的同學則否,動則得咎,不斷被指出問題和缺點。
一天過去,藍眼睛的同學驕傲自滿,甚至出現恐嚇劣勢學生的狀況。相反,另一組同學在經歷一整天挫敗後,開始覺得自己是天生的輸家。

無獨有偶地,1972 年史丹佛大學的 David Rosenhan 教授進行了一個「假病人實驗 (原名 Rosenhan Experiment)」。他選了八個正常人,號稱有嚴重幻聽症狀送到精神科進行診斷,其中七人被診斷為思覺失調症並被送入醫院中。
在醫院中七個人表現一切正常,且不再宣稱他們有幻聽症狀。但當他們要求出院時,醫生卻認為這是「症狀加劇」的現象,要求他們繼續接受治療。

這兩個實驗都忠實呈現出貼標籤不只影響他人對自己的認知,將一個人的行為跟標籤做合理化的連結;比如說他效率這麼差,這件事能這麼快處理完是因為簡單 (直接將事情判斷為簡單來合理化他效率差還能做快的原因);從而影響一個人因為環境反射來改變自我認知;例如大家都說我做得好,是因為我有這方面的天份 (也許是因為有很多經驗所以善於處理而非天份)

老實說,貼標籤幾乎是難以斷絕的行為,因為不只在別人身上貼標籤,人也很習慣在自己身上貼標籤來進行自我認知。
我脾氣不好、我比較溫和、我沒有被授權、我依指示行動……
當一個人為自己貼上「溫和」的標籤後,遇到不平的事就算心裡不願意,可能也不會站出來強力爭取較為公平的對待。
這是一種自我及環境的反覆暗示,讓一個人的心理開始、行為舉止到最外層的效能表徵往被貼上的標籤對齊。

那如果都貼正向的標籤就一定能帶來你想要的結果嗎? 這可不一定。
首先是我們不可能貼上毫無道理的正向標籤,例如一個人不善於處理衝突的人貼上「個性溫和」的標籤;或是執行速度緩慢的人貼上「小心謹慎」,都可能造成其它人的錯誤印象。

價值指標 (Value Indicator) 及角色定義 (R&R)
若主管想要部屬在表現上符合自己的期待,更有效的是提出可量化的價值指標並明確定義這個職務角色的定義,利用這兩者來取代個人特質的標籤。

可以依以下步驟進行:

  1. 找出現有職務價值

    了解該部屬職務在流程上的關鍵位置,提出該職務的現有價值。

  2. 抛棄標籤認知

    先不管該部屬的個人特質展現,聚焦定義在擔任該職務的人角色及責任 (role and responsibility) 為何。

  3. 比較現狀差距

    比較該部屬在價值和 R&R 的上的差異,並列出具體項目或可量化數據。

  4. 提出未來價值指標

    在該流程上,主管希望未來 2~3 年的進一步價值在哪裡,並定義出可以被量化的指標
    如果這個流程無法在未來符合主管的期望,就必須變更流程,同樣必須定義出可以被量化的指標。

  5. 定義未來的 R&R

    無論是現有流程或變更的流程,定義為了達成未來期望的價值,該職務角色必須負有的責任。

  6. 三階段比較

    清楚定義出三者間的落差,讓部屬了解自己的狀況及目標,避免因為貼標籤帶來的自我設限而影響可能的成長。

對職涯選擇或發展感到困擾或對提升主管技能有興趣的朋友,歡迎與我做進一步連絡。

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