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談判和協商的過程中,常常會為了原本目的以外的議題給拖延住,甚至被奪去了焦點。
這原本也是慣常的一種談判手法,用來讓我們的目的不會這麼赤裸裸地被檢視。但終究,談判桌上的雙方都得回到最初的價值。

產品或服務被客戶嫌價格太高、釐清工作權責被對方說你很閒、甚至是薪資重新協商時被提出你的態度不佳等,這都是一種模糊焦點的談判方式。
更甚者,你可以說對方是在「找理由」。

很多時候對方不自覺地模糊了焦點,沒有特別的理由。
我們必須明白,並不是每個人都十分擅常談判,有些人上了談判桌就不容易保持冷靜,因而不自覺地把談判的內容越拉越遠。而這些被提出來的議題確實也是值得討論的一件事,但適不適合在這次的會議中被討論就必須檢視了。

我前面舉的狀況都是十分常見的例子。
當年度考績結算完,你去跟主管做薪資協商時;明明你的考績相當不錯、甚至是保持不錯相當一段時間了;主管聽到你想把薪資往上調整時,對方說其它部門抱怨你態度不佳、處事不中立等。
你聽了之後感到不公或忿怒,向主管澄清這些背後的攻擊,希望說明後談判主題可以回到薪資調整上。

別部門的主管覺得你的團隊成員很閒,拿著工作來想叫你吞掉。理由就是你們太閒,這些工作沒人做,你們做。
你聽了之後感到這種指控十分不公,回頭請團隊成員蒐集一堆數據,希望證明你們很忙,一點都不閒。

客戶開的案子規格、功能、上市時程都談定了,最後開始抱怨你開的價碼太高。然後你攤出 BOM cost (當然是在關鍵元件不被掌握的條件下) 逐項跟客戶審核,想告訴他這個價格一點都不高。

當我覺得這個談判的主題開始被轉移時,就會採取以下的原則,讓整個談判內容回到價值上去做討論。

– Case 1 –
在推動工廠加入開發初期組裝的活動時,RD 突然對在工廠生產的試產品報告管理提出意見,認為在工廠生產的產品記錄應該由工廠自己管理,同時也是製程追溯的一環。工廠的文管對這個提議感到十分困惑,但 RD 十分堅持,所以跑來詢問我的意見。

於是我找 RD 做了一個約 10 分鐘的簡短談話,以下把內容精簡成可以直接理解。(對方的回覆是暗綠色)
Step 1: 澄清主題。
RD 提出這個議題,是希望記錄有人管理? 是。
那之前試產的記錄由誰管理? 由 RD 的文管人員。
*所以 RD 在談的是由誰管理記錄的問題。
Step 2: 推回痛點,讓對方自己告訴我為什麼要管理,價值在哪裡。
那為什麼要管理? 因為開發中的各項記錄必須被留存和追踪。
之前 RD 怎麼管理和追踪呢? 文管有一個資料夾用來蒐集所有相關資料。
放在同一個資料夾裡有比較方便嗎? 當然,這樣需要時所有資料都在這裡,才好查詢和檢討,甚至稽核時資料才會齊全。
*對 RD 而言,這些記錄方便查找才是它們被管理的價值。
Step 3: 情境假設。
如果這個試產報告放在工廠的文管,那 RD 要查找時還得跑來跟工廠要,不就很不方便? 是,所以還是交回 RD 文管來集中管理。

10 分鐘後,我們很快達成協議,工廠在試產報告完成後交回 RD。
RD 一開始弄錯了方向,認為有了工廠的加入後就可以把管理試產報告的工作交到別人手上,但我們很快就發現事情重點根本不在這裡。


– Case 2 –
我習慣在提供服務前先了解對方的背景和需求,有次與客戶花了約 10 分鐘收歛服務方向後,對方感到我的報價高昂。 (客戶的回覆是暗綠色)

Step 1: 澄清主題。
你主要想得到的是有效的服務,還是便宜的價格,我相信不少人提供相同的服務而只要價一半? 當然是服務要有效。
*客戶的焦點是服務。
Step 2: 推回痛點,讓客戶自己找出要的價值是什麼。
那你為什麼找我呢? 因為我閱讀過你的文章,認為你能有效整理自己的價值,而且我覺得自己的狀況跟你當時有點類似,所以才找你。
所以你覺得我能提供你有效的服務? 對。
*客戶認為價值是服務的效果。
Step 3: 情境假設。
如果我能協助你在職場上更進一步,能夠爭取更優沃的薪資,那我現在一小時比別人多收幾百真的有差別嗎? 確實沒有差。

很多時候,讓協商的雙方回歸到價值認知的基本面,談判會進行得順利得多。

對職涯選擇或發展感到困擾或對提升主管技能有興趣的朋友,歡迎與我做進一步連絡。

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