最近一直在處理合作公司的談判問題，從高階到基礎議題都有。我發現許多人不了解談判前置情蒐工作的重要性，或者說他們對情蒐工作的方法不好，蒐集不到關鍵性的訊息。
談判的雙方都希望能掌握相對較大的影響力，情蒐工作會有助於你在談判桌上能夠精準判讀出局勢的流動。
談判或協商其實跟每個人的工作息息相關，但很多人覺得自己沒那麼高階、不負責這種工作，所以談判協商能力與自己無關。
談判和協商，就是用來解決問題的，如果你不去解決，那就變成你被解決。
我們先來看一個很有趣的問題解決流程。
你會發現一個問題發生時，想置身其外還真的難。
何時需要談判或協商
談判和協商只有在兩個狀況下會發生，一是現況和要求的目標產生差距，另一種是雙方找不到共同目標/ 利益/ 停損點 (負利益，同樣是利益問題)。
為了讓協商或談判順利進行，甚至是順利往你要的方向進行，最不希望的就是上了談判桌沒多久就陷入僵局，因此我們得做許多準備工作，首要的是釐清我們想進行的是一場什麼樣的討論。
不同目的不同準備
如果要把談判和協商分得十分清楚，基本上可以用以下的條件來做區分。
談判和協商有不同的前題和目的，因此不只是你自己想進行的是什麼討論，對方想在何種前題下展開也是一件很重要的因素。
於不同目的展開的討論需要做不同的準備，把各種溝通場合做個概略性的區分，其準備工作和目的會是如下分佈。
溝通情報
溝通是最重要的要素，所有情報交流都從溝通開始，好得溝通方式可以得到適當的資訊。溝通工作有三個要件：
問 ─ 會問的人可以得到更較正確的資訊。
聽 ─ 會聽的人可以得到更多的資訊。
答 ─ 會答的人能給出較有價值的資訊。
如果把溝通過程流程化，依 Dr. D.K. Berlo (David Kenneth Berlo, 1960) 的理論會像下面這個圖所示。
其中最重要的因素是雙方的譯碼器 (encoder & decoder)，因為它負責了把想法變成實際資訊和把實際資訊轉譯成想法的工作。其次才是溝通用的 Channel。
同樣一句話，不同的人有不同解讀，這是眾所皆知的狀況。為了減少雙方譯碼器對資訊轉譯的落差，我們可以把以下主要造成譯碼器差異的因素列出來，比較雙方的落差以及如何彌補 ──
文化、職務位置所站的角度、專業知識、被指派的任務格局、偶發事件。
就這些項目來做一個推-阻力分析，了解在各個因素上，我們能運用的優勢和可能讓對方無法溝通的劣勢在哪裡。
假設我方推出主要負責工程的主管，要與合作公司談產品和技術合作的問題，可是對象是業務主管，那勢必對方多會導向合作規模或利潤等經營主題。為了讓情報溝通可以順利，我方不是得換人就是必須要給予這位主管更多關於這方面的授權。
引導對方的回答
問問題是所有溝通的起點，要得到你想要的情報，詢問的方式就很重要了。
問題只有兩種，開放式和封閉式。
開放式指的是 5W1H 的問題，把發言權交給別人，對答話者沒有設限，適合在你想蒐集資訊時使用。它的影響效果是逼迫對方交待訊息，會讓對方失去安全感。
由於溝通場合要儘量讓彼此卸下心房才會順利，所以連續性的開放式問題反而會讓對方產生一種被「操縱」的感覺，所以開放式和封閉式問題必須交互使用。
封閉式問題其實就是敍述句的倒裝。
我覺得你是笨蛋 → 你是笨蛋嗎?
我覺得你想要做到一億的營業額 → 你營業額想做到一億嗎?
這種問題就是要對方確認你的描述是正確，頗有挑剔意味。就正常而言，我們都會建議溝通場合應該少用封閉式問題，但又必須拿封閉式問題來緩和連續開放式問題造成的壓力時，封閉式問題可以換個問法，用「我聽說……」、「就我了解……」
就我了解，貴公司希望在這個合作上可以再增加一億的營業額。
這樣的方式既沒有封閉式問題來得鋒利，也有一種把你所得知的情報分享出來的意含，能有效降低對方的戒心。
這種溝通場合上，最要避免的是以下幾種問法。
A. 操縱式的問題。有些主管很愛在面談的時候設計連續性的問題來得到想要的答案，就是這種問法的類型。
聽說你在上個案子上遇到了一些難題，造成你的績效不好? 誰造成你處理這些難題過程中的困擾? 就我所知，你跟這個人相處不太愉快，就是因為這關係嗎?
B. 挑剔式的問題。
這個專案 99% 做得很成功，就 1% 沒做好，但是你覺得這 1% 就不用檢討了嗎?
C. 兩頭馬車式的問題。這種其實就是一種封閉式的問題操作，是 A 類型的變相問法。
針對這個專案，績效比預期高 30%，負責主導專案的人在做薪資協商時希望能提高明年的薪資 15%。
提高 15% 的薪資後，你評估接下來你主導的專案績效平均能提高多少呢?
提高專案績效，只要單獨靠你可以，還是也要同時都給予團隊相對應的調整呢?
那如果不提高你的薪資，你就不願意再全力帶領專案團隊展現出較好的成績嗎?
如果把要給你的 15% 調整依比例分配給團隊，團隊可能往後都保持更好的績效，你覺得呢?
資訊的判讀
這個部份就是「聽」的能力，怎麼聽、聽成什麼。談判唯一的共同語言就是 “How much“，所有一切都回到成本面上。
這項工作的主要目的是分析出對手的需求、談判的情勢是買方市場或賣方市場?
對手往往是說出他「想要的」而不是「需要的」。需要是實際需求，而想要則是理想需求，在談判桌上兩個都很重要，所以一定要分清楚。
以下幾項是我們必須分析的：
- 對手的目的
- 對手掌握的資源、需求和興趣
- 對手的名聲和談判風格
- 對手可能有的其它選擇
- 對手的決定權
- 對手可能的策略或招式
用邏輯來傾聽對方提供的資訊，一樣可以採用 5W1H 的方式，不過多加上個 H，就是 how much。
- 聽出 WHY，了解其動機、目的、背景。
人都會挑著講，聽出對方的原因才能修正盲點和誤區。
- 聽出 WHAT，知道項目、重點和立論。
這個可以得到客觀的答案，但會經過人為的主觀選擇，所以聽的時候要反覆檢視。
- 了解 WHO/ WHEN/ WHERE，得到客觀證據和驗證的條件。
這個是最難說謊的部份，因為可以求證。
- 得到 HOW，了解對方的經驗、程序和執行。
這是主觀經驗，但抽離後可以客觀分析。
- 知道 HOW MUCH
這是談判的唯一共同語言，必須得到這項資訊。
綜合以上的方法和步驟，蒐集足夠的情報並加以分析和整理，就可以讓自己在談判桌上發揮相對有影響力的優勢。
對職涯選擇或發展感到困擾或對提升主管技能有興趣的朋友，歡迎與我做進一步連絡。
發佈留言