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最近一直在處理合作公司的談判問題,從高階到基礎議題都有。我發現許多人不了解談判前置情蒐工作的重要性,或者說他們對情蒐工作的方法不好,蒐集不到關鍵性的訊息。
談判的雙方都希望能掌握相對較大的影響力,情蒐工作會有助於你在談判桌上能夠精準判讀出局勢的流動。

談判或協商其實跟每個人的工作息息相關,但很多人覺得自己沒那麼高階、不負責這種工作,所以談判協商能力與自己無關。
談判和協商,就是用來解決問題的,如果你不去解決,那就變成你被解決。
我們先來看一個很有趣的問題解決流程。

你會發現一個問題發生時,想置身其外還真的難。

何時需要談判或協商
談判和協商只有在兩個狀況下會發生,一是現況和要求的目標產生差距,另一種是雙方找不到共同目標/ 利益/ 停損點 (負利益,同樣是利益問題)。

為了讓協商或談判順利進行,甚至是順利往你要的方向進行,最不希望的就是上了談判桌沒多久就陷入僵局,因此我們得做許多準備工作,首要的是釐清我們想進行的是一場什麼樣的討論。

不同目的不同準備
如果要把談判和協商分得十分清楚,基本上可以用以下的條件來做區分。

談判和協商有不同的前題和目的,因此不只是你自己想進行的是什麼討論,對方想在何種前題下展開也是一件很重要的因素。
於不同目的展開的討論需要做不同的準備,把各種溝通場合做個概略性的區分,其準備工作和目的會是如下分佈。

溝通情報
溝通是最重要的要素,所有情報交流都從溝通開始,好得溝通方式可以得到適當的資訊。溝通工作有三個要件:
問 ─ 會問的人可以得到更較正確的資訊。
聽 ─ 會聽的人可以得到更多的資訊。
答 ─ 會答的人能給出較有價值的資訊。

如果把溝通過程流程化,依 Dr. D.K. Berlo (David Kenneth Berlo, 1960) 的理論會像下面這個圖所示。

其中最重要的因素是雙方的譯碼器 (encoder & decoder),因為它負責了把想法變成實際資訊和把實際資訊轉譯成想法的工作。其次才是溝通用的 Channel。
同樣一句話,不同的人有不同解讀,這是眾所皆知的狀況。為了減少雙方譯碼器對資訊轉譯的落差,我們可以把以下主要造成譯碼器差異的因素列出來,比較雙方的落差以及如何彌補 ──
文化、職務位置所站的角度、專業知識、被指派的任務格局、偶發事件。
就這些項目來做一個推-阻力分析,了解在各個因素上,我們能運用的優勢和可能讓對方無法溝通的劣勢在哪裡。

假設我方推出主要負責工程的主管,要與合作公司談產品和技術合作的問題,可是對象是業務主管,那勢必對方多會導向合作規模或利潤等經營主題。為了讓情報溝通可以順利,我方不是得換人就是必須要給予這位主管更多關於這方面的授權。

引導對方的回答
問問題是所有溝通的起點,要得到你想要的情報,詢問的方式就很重要了。
問題只有兩種,開放式和封閉式。
開放式指的是 5W1H 的問題,把發言權交給別人,對答話者沒有設限,適合在你想蒐集資訊時使用。它的影響效果是逼迫對方交待訊息,會讓對方失去安全感。
由於溝通場合要儘量讓彼此卸下心房才會順利,所以連續性的開放式問題反而會讓對方產生一種被「操縱」的感覺,所以開放式和封閉式問題必須交互使用。

封閉式問題其實就是敍述句的倒裝。
我覺得你是笨蛋 → 你是笨蛋嗎?
我覺得你想要做到一億的營業額 → 你營業額想做到一億嗎?

這種問題就是要對方確認你的描述是正確,頗有挑剔意味。就正常而言,我們都會建議溝通場合應該少用封閉式問題,但又必須拿封閉式問題來緩和連續開放式問題造成的壓力時,封閉式問題可以換個問法,用「我聽說……」、「就我了解……」
就我了解,貴公司希望在這個合作上可以再增加一億的營業額。
這樣的方式既沒有封閉式問題來得鋒利,也有一種把你所得知的情報分享出來的意含,能有效降低對方的戒心。

這種溝通場合上,最要避免的是以下幾種問法。
A. 操縱式的問題。有些主管很愛在面談的時候設計連續性的問題來得到想要的答案,就是這種問法的類型。
聽說你在上個案子上遇到了一些難題,造成你的績效不好? 誰造成你處理這些難題過程中的困擾? 就我所知,你跟這個人相處不太愉快,就是因為這關係嗎?
B. 挑剔式的問題。
這個專案 99% 做得很成功,就 1% 沒做好,但是你覺得這 1% 就不用檢討了嗎?
C. 兩頭馬車式的問題。這種其實就是一種封閉式的問題操作,是 A 類型的變相問法。
針對這個專案,績效比預期高 30%,負責主導專案的人在做薪資協商時希望能提高明年的薪資 15%。
提高 15% 的薪資後,你評估接下來你主導的專案績效平均能提高多少呢?
提高專案績效,只要單獨靠你可以,還是也要同時都給予團隊相對應的調整呢?
那如果不提高你的薪資,你就不願意再全力帶領專案團隊展現出較好的成績嗎?
如果把要給你的 15% 調整依比例分配給團隊,團隊可能往後都保持更好的績效,你覺得呢?


資訊的判讀
這個部份就是「聽」的能力,怎麼聽、聽成什麼。談判唯一的共同語言就是 “How much“,所有一切都回到成本面上。
這項工作的主要目的是分析出對手的需求、談判的情勢是買方市場或賣方市場?
對手往往是說出他「想要的」而不是「需要的」。需要是實際需求,而想要則是理想需求,在談判桌上兩個都很重要,所以一定要分清楚。

以下幾項是我們必須分析的:

  1. 對手的目的
  2. 對手掌握的資源需求興趣
  3. 對手的名聲談判風格
  4. 對手可能有的其它選擇
  5. 對手的決定權
  6. 對手可能的策略招式

用邏輯來傾聽對方提供的資訊,一樣可以採用 5W1H 的方式,不過多加上個 H,就是 how much

  1. 聽出 WHY,了解其動機、目的、背景。

    人都會挑著講,聽出對方的原因才能修正盲點和誤區。

  2. 聽出 WHAT,知道項目、重點和立論。

    這個可以得到客觀的答案,但會經過人為的主觀選擇,所以聽的時候要反覆檢視。

  3. 了解 WHO/ WHEN/ WHERE,得到客觀證據和驗證的條件。

    這個是最難說謊的部份,因為可以求證。

  4. 得到 HOW,了解對方的經驗、程序和執行。

    這是主觀經驗,但抽離後可以客觀分析。

  5. 知道 HOW MUCH

    這是談判的唯一共同語言,必須得到這項資訊。

綜合以上的方法和步驟,蒐集足夠的情報並加以分析和整理,就可以讓自己在談判桌上發揮相對有影響力的優勢。

對職涯選擇或發展感到困擾或對提升主管技能有興趣的朋友,歡迎與我做進一步連絡。

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