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職涯發展上,並不是每個人在一開始就很有組織去規劃,大多是對現在的工作起了去留的考量才開始思考接下來該怎麼走。去留的選擇其實是最難也最根本的問題,因為一個人得先看清楚自己走在什麼路上,才能知道自己會走到哪裡去。
人生路上總是高高低低的,避免不掉失敗和低潮,長遠來講,怎麼選能讓自己熬過去後更上一層樓才是比較要緊的,甚至在某些時刻須要做出斷捨離的決定。

以我自己為例,退伍進仁寶做了快兩年發現自己在工作上遇到的困難時,才發現換工作是需要思考的。
我能換什麼工作? 要換到哪裡去? 換了之後我想幹嘛? 之後如果又遇到要換工作的狀況,能怎麼換?
這些現在看起來顯而易見要思考的問題,一直到我26歲才發現它們的存在。

◆ 轉職路徑
工作在分享選 offer 的過程🔗中有提到降轉不是不可以,只是要有邏輯。
首要原則就是除非走投無路了,否則在還有選擇的條件下,不能降到傷害自己未來的發展或是要選傷害最小的。人家說先蹲後跳,不是非得先降職或降薪,可能是犠牲部份現在的優勢來去換長期的發展。

在規劃轉職路徑時,我主要看幾個點:職務的高度、總體薪資及工作面向。
職務的高度是指我有沒有在往上爬、再來是總體薪資也要向上。
工作面向這部份比較複雜,它關係到運作規模的大小及工作廣度。這一項是影響前兩項能否長期一直向上發展很重要的因素,也是可以讓職涯路徑的評估變得比較立體,而非只是單看隨時間軸的高度變化/ 薪資漲幅。

職涯要持續往上爬,進行 T 型人才🔗的培養是不可或缺的,考量工作的面向讓橫向的發展變得可能,也讓轉職的可能性變得更多元。
但在橫向發展時就不得不去考慮所謂降轉的問題。降轉可以,重點是降轉後多久再爬上來以及這個降轉能為自己的職涯長遠帶來多大的正面影響。前面提到所謂降轉不一定是指降職或降薪,而是你現在的經驗在接下來的職場無法做相當高的直接轉換而帶來負面影響。

我的轉職路徑

2017 年轉職的時候我是選擇從仁寶這種大公司轉到小公司,公司總人數連仁寶一個部門的人都不到,犠牲大公司的光環到小公司取得更高的位置。
雖然是台灣的小公司,但同樣都是做製造業的,該有的團隊都會有,在較高的職務可以接觸面向更多元的工作內容,提升自己歷練的廣度,之後同一家公司裡持續提升高度和廣度。這次的轉職後的職務,跟之前比起來算是差不多的高度,但轉換到跨國外商,可以再拓展工作的廣度,希望接下來能在這個基礎上再做更進一步的成長。

大公司的小主管轉小公司當中階甚至高階主管可以說是一種轉職上的潛規則,反之亦然。舉幾個例子。
一樣是帶 100 個人,在大公司裡帶 100 個同部門的人和去小公司帶 5 個部門共 100 人,兩者的高低位階是有落差的。
一樣是採購主管,小公司一年經手兩億的採購額和大公司一年十億就有很大的區別。同樣經手十億的採購額,採購兩百種原物料和兩千種原物料又不同。
在小公司做面向大的工作,在大公司裡可能只有相對小的面向。
所以在前一篇分享中有寫到系統廠開出來的 offer 都是降階。降一階再爬回來需要時間,要再往上就需要更多時間,但在這個條件下你能取得的是在大公司裡有更大的平台,所以是可以接受的。
降兩階差太多,這種轉職方式就有害身心了。花了三年半的歷練被降回轉職前差不多的高度,基本上等於這段時間的經歷都浪費掉了。

◆ 求職管道及面試
有別於上次 104、Linkedin、獵頭都用,我這次只用獵頭。
我用獵頭管道的方式有三種,第一是直接在獵頭公司的網站上看有覺得適合的,直接找負責的獵頭談。第二是找這幾年來持續有在連絡和保持關係的獵頭討論是否有適合的職缺。
最後則是在 Linkedin 上看到有興趣的職缺時,我會去找看看是否有哪家獵頭公司在負責,與對方連絡。只是這個部份我就用很佛系的方法在進行,偶爾看看。

和幾個有在人力市場深耕的獵頭保持交流是不錯的事。首先是他們對你的職涯過程已經有了解,也知道你是怎樣的人。再來他們可能陸續提供過幾個機會讓你參考,大致知道你的職涯目標。我這次談九個機會裡有七個都是有幸得到他們幫忙的。在獵頭網站看到的有兩個,一個跟獵頭聊完就沒下文。在 Linkedin 上看到再去找獵頭的機會有一個,也剛好結識到一位不錯的獵頭。

會選擇這種求職管道是由於我對自己的技術、成長軌跡、成長方向都掌握住了;也就是我已經相當具體地完成自我定位。
中高階的轉職在進入與資方的 HR 談之前 (甚至跟獵頭接洽前),一定要先完成自我定位,因為基本上這是接下來進入面試的過程中無法避免的主題之一,大部份的面試,這個問題會是由「你為什麼要離職?🔗」開始。
對方提出這個問題真正想問的是:你是怎樣的人、你提供什麼價值、我們能一起工作多久、你未來能提供的潛在價值是什麼?

因此我們都必須問自己至少以下四個問題並且有具體的回答:

  • 過去為什麼離職?
  • 過去的轉職對你帶來什麼成長/ 建立什麼價值?
  • 現在為什麼要離職?
  • 接下來在這個機會上有什麼期望?

前兩個問題會依個人狀況而定,有的人可能是第一次換工作,也有的人可能在轉職上走錯了路。不會每個人都有很漂亮的轉職路徑。
基本上大家都可以理解人會做錯決定,過去的部份對方想了解你過去也許走錯了,你怎麼知道自己走錯,接下來怎麼走對。所以過去的部份只要合邏輯就好,沒必要特別去隱藏或美化。重點是後面兩個問題,我們自己是否做出正確的評估並且對未來有較具體的規劃。

─── 題外話 ───
我妹上個月底從德國回台,聽到我轉職時就問為什麼我好像都可以很順利找到工作;因為妹婿 (在 EU 的德國人) 談新合約時遇到不少困難。也曾經有客戶問過為什麼我從 CE 轉到醫療,接下來又要轉到完全不同的領域,在轉職上好像都很順利,是否我原本就有在準備相關領域的技術知識?

我的答案是沒有,我沒有很順利或很輕鬆,也只掌握了不同產業最最最基礎的知識而已。甚至接下來要去的這個產業面試前我就表明自己完全不了解;某程度來講,這產業挺封閉的。
但我能成功的最大原因是:我提供的價值是解決「人」的問題。只要組織有人的問題,我都有機會談。

所以搞清楚上面這四個問題,去找出自我定位和價值,基本上就解決了面試時最難的一個問題,也大大提高了成功率。
因為你基本符合了市場機制:人才會自然走到正確的位置上。
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搞定面試最辛苦的地方後,其它面試的環節我就都交給獵頭了。從對方大概在乎的點,前幾個競爭者失敗的原因到到什麼時候談、怎麼談、談幾輪我都交給他們。由於這次談到的都不在居住地,所以很多次都需要開車前往,移動成本我就當投資了。

‧ 系統廠
系統廠的面試都很簡短。其中一個是到中國的工作,分三次談,加起來還是很簡短。
我沒有在系統廠談過比較高階的職務,以之前找工程師的經驗來看,也是很簡短的。公司有一套測試流程,英文、專業、人格測試等會花面試者較多時間,老實說測試結果參考用。

在台灣的職務這個,開始談之前要求做英文測試和人格測試。雖然不是我能交真正的 TOEIC 證書,但是 780 的分數總能參考吧。對方還是覺得我沒有證書,英文能力不夠。
關於這點,我在面完後有跟別人求證過;畢竟這種大公司,面試過的人多如過江之鯽;就算你能拿出證書,還是得測英文,因為這是公司流程。

那看起來系統廠的面試文化大致相同:等待半小時以上、主管「應該」面試前才看履歷、流程就只是流程。
2016~2017 我轉職的時候並沒有特別的感覺,因為我待的部門主管們面試也都是這樣,所以一直覺得自己比較異類 ── 要先準備問題列表和考核方向等等作業。走過這一趟才發現我面試八成的公司都很準時,而且這是可以被操作的,只能說系統廠的工作看起來是忙到不行,連準時面試都做不到。
第二點的部份,我是看面試中彼此問題討論的深度。如果事前有確實看過履歷,也想找對的人進來,應該有不少深入的問題要討論才對。

這個主管的面試 30 分鐘內完成,然後換他的主管來面。
他的主管對我八成也沒什麼想法;加上我們的話題延申到其它閒聊的地方也才談了 40 分鐘;結論是綜合我的學歷、年紀、經歷而言領得相當好了。
這個情形下,我認為對方可以深入了解為什麼我有價值和能力領到這個數字。畢竟學經歷和年紀在履歷上都有,我連現在的薪資都寫給你了,這些都不用談就有。既然對方不想深入了解,就表示這對他沒意義,因為無論我有沒有那個價值,他們都給不了這個薪資;不只給不起,甚至會低不少;因為我已經領得「很好」了。

另一個外派中國的部份就都是線上作業。線上測英文、跟 HR 談,然後副廠長、廠長。都很簡短,測試一下英語聽說能力,了解一下轉職的原因,反而跟 HR 談比較久。
廠長的面試十分震撼,從他進群組到面談結束共 14 分鐘。進語音馬上找了一件事指出我的錯誤,然後一連串的指導。我的應對也很簡單,穩住心情、保持謙遜、樂於聆聽。
面完我想說應該是完蛋了,人家不爽也不想多談,事後獵頭才告訴我這個廠長對人才要求相對高,他推了好幾個都被刷掉。
沒想到對方很快就來談 offer,回頭想想,這就是所謂的壓力測試。在跟副廠長的面談中,對方有提到客戶方給的壓力十分大,而且是我們一般想像不到的大。

我只能講,這種方法大概也只有大廠做得起,因為這樣召募的後續成本很高。
因為分工夠細人又多,就算找到不對的人進來,其它人分一點都可以把工作分完,讓事情可以 (對更高主管而言) 毫無顧慮地完成。這在其它相對小的公司裡是玩不起的。
我以前待仁寶也在思考為什麼看了幾百封履歷,我們還是常常找到有問題的人進來,離開這個文化再檢視這點,其實整個召募文化佔了很大的影響比例,因為我們有太多的資源可以將錯誤成本稀釋掉。

‧ 由外國總部管理的外商
針對外商,我認為還是主要管理權在外國總部的公司,文化被在地化的程度比較沒那麼嚴重,不然待起來應該跟待台灣企業沒什麼兩樣。
外商如果遇到適合的人才時,動作十分積極。

醫療設備這間談四關,除了 TW Site 的最高主管外還再談一個美國總部的主管,全部在兩週內談完。
由於這個機會是原本的人要高陞才空出來的缺,所以前面有一關是跟這個人面試。本來談完對方的反應就很一般,告訴我他們手上幾個人選會再跟總經理討論篩選後再通知,大約要一兩週的時間,很平常的話術。第二天對方看到我補給他們的醫療相關證書以及一份 FDA 報告證明我幾乎一個人完成兩天的稽核活動,態度轉變並馬上安排後續面試。
在某些領域裡,一紙專業證明比談什麼都來得重要。

另外一間則是在美國有一處總部和一處技術中心,在上海有一個研發團隊,台灣主要是生產中心,這幾年才開始在台灣建立研發團隊。由於職務是 global 的工作,所以總共談了八個人,從亞太區的總監、副總、總經理到美國的 RD 頭、 CTO、QA、大老闆都談了,基本上就一到兩天談一次,也是兩週談完。
其實大家談的都差不多,差在負責不同團隊的主管問不同技術問題。你可以說我除了技術細節外,同一個面試談了八次。如果不是疫情關係,這大概就是 round table 面試,坐一圈主管,其中一個人說不行就不行。

外商面試對問題都談得很細,不會輕易放過。在這種面試下比較不容易找到錯的人進來,背後有它的科學根據。馬斯克也說過他只要在面試中問一個問題,就能找出他要的人才🔗;背後的原理是十分類似的。

◆ 怎麼評估該不該離職
第一個方法就是看現在公司裡的人,你就曉得自己繼續留下來,未來會變成什麼樣子。

  • 你同部門的同事都在抱怨嗎? 如果是,那你遲早會加入一起抱怨的行列。
  • 你跨部門合作的同事都在抱怨嗎? 如果是,你一樣會加入這個行列。
  • 你的主管一直很消極嗎? 如果是,你往上爬也會變得跟他一樣消極,如果你不爬,團隊也會遲早變得一樣消極,到時,你會回去問上面兩個問題。

我們從最後一個問題看起。
能夠讓一個主管的態度一直處在很消極的狀態,而他的主管無論基於何種理由沒有去激勵、引導、訓練他,也沒有把這個消極的主管處理掉,這就是整個組織的文化。就算你能力夠強,幹掉他爬上去,遲早你也會變消極。因為是員工適應公司文化,不是公司文化來適應你。

既然這是文化,你的團隊當然也積極不起來。但人類的天性不是嚮往消極的,因此你的部門同事就會有一堆抱怨聲,抱怨帶來負能量,而這是會潛移默化的。無論是你的同事,或你的跨部門同事都這樣子,這是一個組織的文化、氛圍。
無論你有多強的正能量或多積極的行動力,你唯一能改變的是自己。

第二個則是去看公司的經營和管理面。
我在上次的轉職分享和後來的文章有寫到一些管理問題和公司文化。經過這三年參與經營決策工作,我想提供更具體可以做為判斷依據的觀點。
雖然這些資訊不一定是每個人第一手可以取得的,但如果你有機會去了解,我個人覺得以下的面向相對有參考力。

  • 公司的營業額是否在成長?
    這絕對是最重要的一點,因為經營公司,不進則退。只要公司不成長,經過一段時間後一定會失去競爭力。
    競爭力喪失的原因可能是來自於外部對手,也可能是內部,這裡我們單純講內部就好。
營收有多少可以分到你的口袋裡

從上圖來做簡單的分析,稅後淨利才是公司真正賺到手的錢,這些再扣掉分給股東們的紅利後就是有機會可以發到員工口袋裡的錢。
營業成本在製造業裡就包含了材料成本及製造費用 (含製造人力成本),零售業裡就是進貨及人力成本。大致上其它管銷研的費用可以歸到營業費用裡。

我們都曉得,人力成本一定是逐年上升;每年的固定調薪、基本薪資調漲等;所以材料費用也是逐年上升 (製造材料的人力成本上升、通膨等因素)。若營業額年年持平,公司的利潤絕對是越來越薄,能發到員工手上的越來越少。
基本上管銷研也要人,成本也會上升;再來是如果業外收益能也不太可能趕得上彌補本業上升的費用。所以在營業額不成長的情況下,最基本可以預期的是公司無法再調薪或發獎金,有能力的人留不下來,慢慢競爭力就會喪失。

  • 對計劃的執行力
    公司為了經營運作都會開很多會,會開完有了結論,就要去執行。
    我十分喜歡前東家在每間會議室牆上都貼的標語:會必議、議必決、決必行、行必果。
    前面兩項在不少公司裡已經做不到了,開會老是沒有結論。然而後面兩項也至關重要。如果你的團隊或跨團隊的會議結論常常是沒有在執行或是執行成效沒有人在認真檢討,那就危險了。
    尤其執行的計劃是關係到公司營運的發展時更是如此。

    小團隊的計劃沒有被仔細檢討執行成效,可能是團隊領導人的問題。當然這位領導人的主管沒有去仔細檢討,而且還長期如此,這絕對是公司文化所養成的。
    然而,公司的營運計劃也這樣時,我只能說從執行長就缺乏執行力。一家有缺乏執行力的執行長的公司,還不該快做斷捨離嗎?
  • 落實管理
    很多事實看起來有在執行也有結果,但怎麼狀況老是好不起來,很可能原因就出在沒有落實管理。
    我們可以從三個點來看公司是否落實管理。
    • 權責十分不正常
      每家公司因經營方式不同,沒有所謂「正確」的 R&R 標準,但在公司現狀下也會有適當的權責劃分。
      當主管在進行管理工作時;最常見的就是例會檢討各項執行成效;有沒有合理就權責劃分來檢討。
      舉個例子,業務業績不到而造成毛利下滑時,檢討決議的行動是採購必須降低成本,這就是很不正常的。檢討中也許對業務檢討了一堆,聽起來頭頭是道,採取行動的怎麼會是採購呢?
    • 落實 KPI 的成效
      我必須講,KPI 為人所垢病,但這依然是大多數公司採用的評估標準。雖然要定到一個十分有效的 KPI 是不容易的事,但 KPI 定了就應該要落實執行,而不是講來玩的。不落實 KPI 就會造成團隊合作的成效嚴重下降。
      講我前東家當例子。

      我的前東家是屬於接單生產的模式🔗,因此業務提供的需求預測會大大影響供應鏈備料和存貨週轉;當需求預測不準確時,供應鏈就會買錯材料 (或沒買材料) 造成成本上升。因此業務有一項 KPI 在檢討需求預測的準確度,同時供應鏈團隊也有一個 KPI 在檢討其存貨週轉率。當這兩項 KPI 都很好時,表示這一前一後的團隊彼此合作無間,營運效率自然很好。

      在長久檢討下,業務的預測準確度一直都很差,最後執行長認為既然這是一個無法達標的 KPI 再檢討也沒意義,就取消了這項 KPI,但是卻留下了供應鏈的 KPI。
      如果業務可以隨意給需求計劃而不用被檢討,那供應鏈到底要怎麼正常工作呢?
      這就是一個不落實 KPI 很明顯的例子。
    • 事情常常不照計劃走
      我們都曉得計劃趕不上變化,時程被延宕了、變更為 B 計劃、達成效果不如預期。這些都是可以被預期的失敗或突發狀況,失敗可以被檢討改進,而突發狀況可以被解決。
      然而常會讓我們覺得事情不在計劃內最大的原因在於團隊只有粗製濫造的計劃,甚至沒有計劃,又或者是沒有足夠的應變能力。如果常常這樣,這也是一種文化,公司內的管理者或領導者不用心在各項事務的執行上。
      他們可能覺得反正把事情丟出去,就會有人做了,沒有一個有效的流程,他們也不會在事後回頭檢討是否去建立一個有效的流程或改善流程,就算檢討了,也是覺得檢討完就會有人去做了,不會去了解後續的成果。
      這些管理者或領導人可以一直這樣,就是公司所允許的,也就是公司的文化,不落實管理,嘴上說說而已。

對職涯選擇或發展感到困擾或對提升主管技能有興趣的朋友,歡迎與我做進一步連絡。

2 Responses to “2021 轉職心得 (B) – 職涯路徑及去留選擇”

  1. 「在長久檢討下,業務的預測準確度一直都很差,最後執行長認為既然這是一個無法達標的 KPI 再檢討也沒意義,就取消了這項 KPI,但是卻留下了供應鏈的 KPI。」

    執行長是業務出身的嘛?如果是,和我遇到的狀況有點像xd

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