在人生中都會遇到很多人，有幫助自己的導師，也有設法絆倒自己的小人。
有時我會聽到抱怨的聲音：遇人不淑、沒有好的前輩帶、沒有願意教的主管等等。我以前也曾經抱怨過，只是後來發覺，無論我的生命中遇到什麼樣的人，差異只是在正面教材或反面教材，他們都在試圖教會我某些東西。
現在更進一步認為最終他們只想教會我一件事，為自己負責。

經營事業都有許多無奈。這是我前公司老董很愛講的一句話，他常常對我再補上一句：你經營過事業最能理解這種無奈。

沒錯，我頗了解這種無奈。所以三年多前以一種你有公司和舞台，而我有決心、技能和經驗的想法，希望能夠幫助這家公司轉型。其實這是一種移情作用^🔗，我自己以前無法扭轉自己的經營的事業，看到他的公司也陷入困境而自己也在找能發揮的地方，產生出一種：當時救不了自己的事業，現在試著救你的事業的情感。

結論來說，在這之前我並沒有從自己失敗的經營中真正學到一課。
十年前我自立門戶出來做技術顧問，專門接歐洲客戶的生意。會這樣做也是因為一開始有管道，有原本在 SGS 認識的法國客戶介紹，拿著手上為數不多的存款，在許多的反對聲音中 (包括當時的女友) 孤注一擲。
當時用來提高產品價值的方法有幾項，從設計階段就切入審查、跳過貿易商、幫包代工廠等，比較特別的是我處理的產品沒有專門性，從小文具、各種玩具到餐具、五金零件都做，而且一個人做。

當然我結束經營的契機是合作廠商出大包，讓我幾乎把賺來的錢賠光，但其實它背後有更深的理由。讀歷史我們都知道，一個戰爭的爆發，近因是起火點，但埋下導火線的往往是背後更根深蒂固的緣因。
十年來，我一直以為自己的個性不適合當老闆，因為在訂單不穩定的時候沉不住氣，急著補營業額所以做出錯誤選擇跟有問題的合作廠商。另一個問題則我的服務市場過於零散，沒有辦法找到適合的人才協助。

但事實上，真正的問題在於我是一個疏於經營人脈的人。
如果當時有足夠的人脈可以接單，其實請兩三個人來彼此間互相協助，可以解決市場零散的問題。另一方面也可以解決我在接單不穩定時帶來的嚴重差距。
當我認為自己個性不適合當老闆時，把理由推到了個性上面。當我說自己服務市場太零散時，又把理由推到銷售策略上。就算我改了個性並集中某個市場服務，依然不會克服接單不穩定的問題。

我從前老董身上學到了某些東西，也發現自己弄錯了某些事。
當我們把事情歸結在某項不可抗力；像我認為個性是一種改不了的因素；其實都是在推委該自負的責任。

當你不停怨天尤人，其實是自己對不起自己。

by 嚴凱泰, 前裕隆董事長

也許這聽起來頗瞎，以 2008 年金融海嘯^🔗為例，雖然我們都難以避免地被整個大環境波及，但至少當時有做過一些理性的投資分析，沒追過熱的市場而受到最直接的傷害。
再舉一個 2020 Covid-19 衝擊整個供應鏈的例子，許多製造業公司都設有災害備援計劃；有些稱業務持續計劃 (Business continuity plan^🔗)；在發生破壞性事件時能夠維持製造量能。
的確，像疫情衝擊是在前兩年幾乎沒人會設想到的局面，但無論公司的 BCP 完整性有多高，基本上都不離資料備份、產能備援、材料儲備、資產救護幾大塊。我看到一些明明站在風頭上可以大大提高業務量的公司，卻因沒有實際執行備援計劃而失去機會；同樣局面下，有些計劃不夠周延但執行較徹底的公司就在這時翻了個身。
計劃是人想出來的，不一而足，有的公司寫得完整，有些只能寫重點，但真正造成差距的是落實程度。有落實的至少比只寫計劃的有更多的反應能力。

如果公司不賺錢，所以沒能力投入 BCP 執行面，那應該想想經營者怎麼會經營一間公司不賺錢到備援能力都沒有，而不是把問題推到疫情上。就像我多年來歸結自己不適合開業當老闆的個性，其實這才是句瞎話。

這聽起來刺耳，但我認為走過這三年半，這才是我學到最真實的一課。
如果我覺得身邊的人都是庸才，所以無法找到志同道合的夥伴來實現偉大的計劃；跟這些人在一起是我選的。
如果公司沒有給我舞台發揮，所以多年來一直沒什麼好的成果；是我自己拖著不走的。
如果大環境狀況不好，我沒有辦法找到更好的機會；是自己多年來沒有培養應變能力才會造成這局面的。
如果成長的文化背景造成個性上某種偏向 (這指的不是什麼先天性問題，像自閉症)，讓我沒有辦法去實現夢想；別自怨自哀了，快去訓練必要技能來把你想做的事做好。