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當主管剛空降接手一個團隊,在想求成效的前提下,很容易在沒摸清公司文化的狀況下造成對立,這也是空降主管最常失敗的原因。1993 年郭士納空降 IBM、2010 年稻盛和夫空降日航,都有漂亮的成果,有一個很大的背景因素是他們都成功融入公司文化後再重塑文化。
但融入文化後很常見到的狀況就是我們不再會思考重塑的事,因為習慣了。在這兩者都要並進的條件下,剛到任的主管很可能會受到團隊對變化的抵抗及上層對成效要求的夾殺。
我想就自己的經驗,提供一些可以讓自己更有彈性的管理思維。

游牧民族是我一直以來為自己定義的生活方式。說白了點,哪邊有工作我就住到哪邊去。這幾年我一直都住在公司附近,換工作就跟著搬家,所以騎機車通勤一直都在來回 20 分鐘內。

老實說我似乎是花太多時間在工作的人 (以我自己的標準而言),這樣的生活方式讓我可以在離開公司回到家後很有效率再回到工作上。再則,這樣的生活可以讓我過著不買房不買車的人生,有多餘的錢可以投資;畢竟持有創收資產是一項有效的賺錢方法。

不過這次新工作麻煩的地方是:之前的生活方式好像不適用了。
現在的工作,我必須在桃園和新北的數個工業區往返。剛到職的前兩個月我選擇了去住在最常待的幼獅工業區附近,通勤頂多比 20 分鐘多一點,也確實讓我可以有效投入工作,但騎車沒辦法有效在這麼多地方來回,開車還是得納入選項內。

買車養車到底花多少錢?
說到買車,現在大概很住台北多年輕人都選擇搭大眾交通工具,畢竟台北實在太方便了。對我個而言,如果買一台車不能生財,買了就是負債,這就是為什麼我一直都選擇騎車。

不過即然要買,那就來算算買車加上養車費用是每個月收入多少佔比。
基本上考量過我自己的需求,選擇的規格是 CUV,小排氣量的車。每天從中和開到桃園或楊梅為基本的來回路程算,十年開個 29 萬公里不算多。95 的汽油以每公升 30元算。
公司補助自用車每公里 7 元,概估了一下,29 萬公里的里程大概有 1/4 是公務用。

以定期保養而言,五千公里做小保養,每次算兩千;三萬公里做中保養,抓六千玩;七萬公里做一次大保養約一萬兩千元;跑 20 萬公里會做四次大保養、六次中保養、四十五次的小保養。
停車的部份,因為公司有停車位,所以我只要租自己住的地方就可以,室內停車場一個月四千。

每個月的養車費用
每個月的養車費用

這樣算起來一個月的負擔低於薪資的 10%,應該是很可以接受的。此外的好處是可以順利在各區域往返完成所需的工作。

我的人生每天少了一個半小時

最大的問題是,這樣的通勤方式每天花我大概一個半小時,而且開車通勤最大的麻煩是:你在車上也不能做什麼。
我唯一能拿來利用的方法就是聽英文新聞。

比較早的時候,我一天會花大概一個半小時在讀和聽英文上,到今年差不多是 20 分鐘的聽和 30 分鐘的讀。不過現在的工作比重高的部份是說和聽,所以就很剛好地把時間花在練聽力上了。

但人生每天突然少了一個半小時,那個衝擊十分大;尤其是原本我只花 20 分鐘在通勤上。要彌補回來的方法,就只能靠提高工作效率,讓自己在下班後可以把工作的時間減到最低。
雖然以目前的經驗來看是不太可能,畢竟 Global 的位置就是得跟跨時區的人合作。光現在合作到的時區差從七個小時到十六個小時,基本上可以說是沒有所謂的下班時間。

不過我認為比較熟悉之後,要撿出落碎時間出來應用的機會是很高的,再者把跨區的同事做一些工作上的安排,把一些跨時區的工作交給比較接近的同事也是可行性很高的事。
在現階段,提高管理效率是最實際的事。

幾個管理心態的調整
新到任的主管;無論是第一次當主管或剛就職的主管;包含我自己都很常會遇到幾個會把自己效率拖累的狀況,這時你一定要調整好自己的心態才能有足夠的管理效率,而不是陷入拚命三郎的狀況。

  1. 別被同事拖下水
    這通常來自兩個方向,一個是自己的團隊一個是其它團隊,但都出自同一個原因 ── 推工作。
    自己團隊部屬想把「認為不是自己的工作」給推出去,其它團隊的人也想把灰色地帶的工作推到你這個菜鳥身上。
    既然有這些聲音,表示現行的做法跟某些人的認知有落差,你不能不管。

    每間公司因為它自己的經營模式、組織結構和公司文化,在流程分工上多少有些差異,除非是新創公司,否則一個團隊能運作這麼久絕對有它的道理。
    在接收到這類資訊時,要避免兩件事,一是不聞不問,另一個則是馬上給結論。我很常見到菜鳥主管二擇一,選第一個久了,所有人都會覺得你是個不沾鍋;第二個的做法可能會壓垮團隊 (不小心接了根本不該接的工作) 或領導力被質疑 (你說這不是我們的工作,結果談判失敗被打回來)。

    比較建議的做法是利用價值流程法🔗,去找出這樣的做法是否有太多浪費。
    但你不一定有這麼多時間把這些事情都解決;人只有兩隻手和一個腦袋,勢必要一個一個來;而且有些回饋純粹就是想推工作。所以你可以先用以下的問題來釐清。
    「之前是誰在負責做這工作?」
    「為什麼突然要改變這由來已久的流程?」
    「由我/不由我這邊來做會更有效率嗎?」
    當主管去了解這些問題背後的原因,然後試著去改善它絕對是一件很正向的事,但千萬別打爛仗。
     
  2. 讓部屬學會對自己負責
    「因為 XXX 沒弄好,所以我這邊也弄不好。」「因為這資料不夠完整,所以我不保證做出來的東西沒有問題。」
    你真的有想為自己的工作負責嗎? 有的話你會去找對方溝通,而不是把問題丟給別人。
    如果他已經去溝通協調,但對方不願意一起把事情做好,你可以設法幫部屬處理,畢竟,當主管就算溝通協調能力沒人好,也有職務優勢。
     
  3. 排好優先順序,找到轉換率高的項目並且向上管理。
    新官上任三把火,這三把火第一個燒的就是自己。
    老闆看到你新官上任,可能會給你一堆想法、遠景和方法,希望你去落實。這些是很好,不過你最主要的工作是弄清狀況,在這裡活下來,得到信任才有可能去推動老闆想要的一切。所以沒有事情比你融入團隊更優先。

    當然你絕不能忘記老闆想推動的事,在你融入團隊的過程中定時跟他討論你看到的狀況及想法。
    另一方面,隨著你一邊熟悉流程和文化,找到最容易做的幾件事出來做。
    綜合以上兩項,一邊讓老闆知道你的進度,也讓他知道你有執行他想要的方向,然後提出你的方案、向上管理🔗,帶著他走,不要被他帶著走。
     
  4. 找到切入點
    關於那些更遠更大的方向,是你暫時所不能及的,但是老闆很可能在三到六個月間就對你的表現產生定錨效應🔗。你現在不做,老闆很可能會覺得你未來也不會做。
    但你在到職前期一下子就切到這麼長遠的目標裡面去,很可能會因為工作量太大而逼死自己。因此你必須設法找到一些連接點讓自己切入,從適合的方向去做轉進,讓事情用自己的步調來進行。

    以我這次的工作為例,老闆希望我從工廠端到開發端的品質都要管理到。基本上有待過工廠的人都曉得,工廠的品質作業量就已經相當大了,要在短時間內切入研發端是一件挑戰度相當高的事。
    我有先了解一下開發中的產品和開發流程,發現一下子五個案子,如果只看一個,老闆一定問你為什麼不看其它四個;就算真的只看一個,結果這個案子沒什麼問題,其它案子出了大問題,那依然成效不彰。
    因此我換了一個角度,從我一定會碰到的供應商著手,參與那些研發中產品的元件的試產。從最接近我的方向切入。遇到問題的供應商會找我幫忙,沒問題的元件我也不需要花力氣關心,這就有效又快速地切入研發中的產品。

對職涯選擇或發展感到困擾或對提升主管技能有興趣的朋友,歡迎與我做進一步連絡。

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Yashi Yang ()

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