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KPI 一直是我覺得很有用的指標;如果經營者搞得清楚自己在幹嘛;不過它也是我認為從歐美移植到台商後十分失敗的經營指標,就我觀察到能正確使用它的公司實在太少了。
很多經營者使用 KPI 的原因是大家都在用,或是他沒有更好的方法,再加上不求甚解的思考方式,因此別人怎麼定就照抄過來,適不適合不知道。
反過來說,如果 KPI 定得不好,接手管理的人會被誤導方向做無效的管理。

我個人的想法是:大多數人覺得 KPI 沒有用,是因為很多定指標的人根本沒搞懂它怎麼用,更甚者,他根本也沒搞懂自己在管理什麼,自然無法找出真正該觀察的點在哪裡。
這將是一篇必須要理解數字的文章,無法接受的趁早跳船。

把組織成員的工作想象成一條條的水管線,最後匯聚到一個點上, KPI 則被想像成一個水龍頭。這些管線的作用是把水順暢地供給出來,管理的人只要觀察水龍頭的出水量如預期即可,太多是浪費、太少則表示前端供給有問題。
要達成最有效的觀察,水龍頭就必須被放置在最有效的地方,然後被賦予一個適合的指標。

所以 KPI 符合兩個原則後就可以發揮正常作用。
第一個原則很簡單,指標只要觀察產生價值的地方即可。
例如 A 員工的工作是結帳並把款項交到下一個人手上,那指標只需要觀察結帳數目是否正確即可。A 員工花十鐘或三十分鐘完成結帳並不重要,只要下一個人在時間點上有收到正確的結果,A 就產出了這項工作上該有的價值。
第二個原則是最容易出問題的地方,就是指標定義要符合該組織的經營管理邏輯。

話說回來,既然這麼多 KPI 定得又爛又沒用,表示這些管理者都搞不清楚自己公司的經營管理邏輯囉?
老實說,那還真的是。除了不少身居要職的管理者不願意花時間去弄清楚組織運作的邏輯之外,我覺得有一個很大的問題是弄錯方向。

正確的觀察指標必須建立在適合的經營邏輯上


老闆到底在做什麼生意很重要
從結論來講,做生意就是要賺錢,但是錢怎麼來就影響一個組織經營管理的邏輯。
一種經營模式是在彼此之間產生連結,並把價值附加上在這個連結上,讓消費者付費購買這個價值。
提供一種服務;像中華電信和遠傳電信,它們之間提供的服務略有差異,而消費者會付錢給自己比較在乎的價值。或是製造產品,冷氣有很多品牌,幾年前大家都還會願意多付一點錢購買指定品牌的冷氣,但隨著它的核心價值被轉嫁走;像壓縮機都改為由中國代為生產;市佔率就開始產生一些變化。

另一種則是賺錢,然後用錢賺錢,經營金流。有些經營者賺的是現金流入流出的差,例如收款的速度比付款的速度快,只要毛利不為負數,基本上看起來就會是賺錢的。或者是籌措資金,用來投資其它的副業,本業對老闆來講只是用來吸資金的神主牌,神主牌沒倒就好。

這兩種經營邏輯迥異,怎麼用 KPI 就差很多。
老闆搞不清楚自己在做什麼生意就算了,他可以找專業的人來管理,這些專業人士會為你生出適合的指標做正確的管理。問題是在他認為是這些專業人士搞不懂,要照他的來才叫對的。

有問題的 KPI 到底可以多悲劇
曾經有個公司的老闆告訴我,公司的庫存管理有問題。
基本上有兩個大指標來看庫存管理這件事,第一個是庫存週轉率 🔗 ,另一個則是庫存金額。

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對於這個管理不理解的人,我做個十分簡略的解釋讓讀者了解一下這兩個指標的意義在哪裡。

庫存週轉率這個數字來自於每個月投入生產的材料金額比採購的材料金額,一般製造業以天數來做單位。
假設週轉率是三十天,就表示每個月買進來的材料在下個月都會被拿去生產掉。
如果你的平均備料時間是三十天,那表示你的供應鏈和產銷很健康,沒有囤貨。
在同樣備料時間的條件下,庫存週轉率為四十五天時,那代表你囤了十五天的貨。因為材料在三十天就備完了,可是要多放十五天才會把它生產掉。

這個指標是輔助性的,本身單獨的意義並不大,需要搭配其它進、銷、存指標來進行管理。
假設公司每個月的營業額是一百萬,毛利 50%,也就是賣掉的材料成本為五十萬;庫存週轉率為三十天,庫存金額為八十萬。
這個數據顯示了:進貨五十萬的東西在一個月後會生產而且銷售掉,剛好是每個月的營業額成本。每個月結算時,庫存裡有五十萬是為了下個月的生產銷售用的備料,有三十萬庫存是多出來的。
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這位老闆說他的營業額這幾年上升的幅度不大,一個月大約六千萬,週轉率 75 天 ( 2.5個月),庫存金額卻接近三億。四、五年前他的庫存只有一億,而且週轉率比現在還差,怎麼會庫存沒幾年就多了三倍。
(這些數字為了文章方便有做一點調整,但沒差太多。)

公司的管理成本大約在 20%,雖然銷貨毛利不比前幾年,但這幾年下來公司的淨利連一成都沒有,他認為問題絕對是出在庫存這裡,希望我能找出根本的原因並有機會改善它。
接到這種人已經被殺到在地上,連兇器、血跡都沒有還要找真兇的案件,能慶幸的是它有很多歷年的線索可以查。

先整理一下過去和現在的經營條件:

我把條件整理後發現這位老闆的觀點也挺正確的,從淨利看這其中一定有問題。因為淨利是真正最後拿在手頭上的錢,它是騙不了人的。在營業額差不多的狀況下,毛利差了一點,週轉率變好了,怎麼可能庫存變這麼多而淨利變這麼少。

由於這間公司是有 ERP 系統 🔗 且有經過知名會計師事務所查帳和盤點的,庫存比較難做手腳,就從這邊開始查起。
先從四年前的數字做個基準,55% 的材料成本、90 天的週轉天數,庫存差不多落在一億,可見這裡沒有問題。現在 70% 的材料成本 (四千兩百萬)、75 天的週轉,代表庫存金額應該是在一億零二百萬的水平,顯而易見,有接近一億九千萬是多出來的。

來分析一下庫存,發現庫存成分如下圖所示。

庫存成份圖
庫存成份金額

庫存裡很明顯有許多跟生產沒有最直接關係的東西,尤其是服務用的備料金額就佔了一億。
這其中包含了符合客人要求 business continuity plan 🔗 而在客戶附近準備了兩個月訂單量的庫存,供對方隨時提貨、為了服務客戶在該區域設置維修站的維修備料、業務隨時可以整機交換或供客戶做展示的代用機以及總部維修中心的備料。

剩下的就跟生產比較有關。
包括了超過兩年都用過的材料或過期品,這是認列的壞帳。成品庫存;由於這間公司是依訂單生產,所以產品都有訂單,比較沒問題。

策略性採購的材料就分為不得不然和服務兩種。生產電子產品都會用到一些高單價且有嚴格 MOQ 的元件,尤其是 IC。一捲 IC 一千顆,但訂單只需要五百,還是得買。或是業務預告客戶需求會有兩千,雖然現在只收到五百的訂單,但為了議價就買了兩捲。

很多時候,把材料備下來是為了讓客戶訂單來不用等太久 (IC 一般都 8~ 12 週的交期,現在疫情影響都拉到 52 週了),結果這客戶只做了一單就沒下文,然後慢慢放著沒用了,這些一定時間以上沒用但還沒到提列壞帳地步的東西被我規類在閒置料。

現在,我們來找到底是多悲劇的 KPI 才能在四年的監控下,庫存成長至此而週轉率還能變好。

四年來到底出了什麼事
說穿了,就是公司經營方式變了,但思考的方法沒變,所以認知跟事實不合。
顯而易見,這間公司四年前是幾乎不做客戶服務的,庫存裡的東西幾乎都只為了生產而存在。因為當時該公司是完全的代工模式,它的所有產品都是有客戶認養的,所有的生產和庫存也是有客戶認養的,幾乎沒有多餘的庫存。
唯一除外的,就是維修中心的備料。但由於產品都是代工,退回維修率也不高,很多時候客戶的維修中心就修掉了。

差不多在同一時間,這位老闆做出決定要開始經營自己的品牌、跳脫代工路線,因此換了一批業務來接觸更終端的客戶。為了服務更終端的客戶,必須要提供長期備料、不斷貨保證及即時的在地維修,因此多了許多服務性質的庫存成本。

當這些庫存金額進到供應鏈,週轉率開始變差,管理者受不了原本的 KPI 越來越不好,開始把各式各樣為了業務需求的產生的庫存排除在週轉率之外,當然週轉率就變好了。
不過這個決定是經過老闆同意的,所以他不是不曉得這些東西被排除在管理指標外。問題的焦點在,它們應該被排除在外嗎? 如果是,那應該要有其它的指標來觀察它;如果應該被合併到週轉率裡,那就要定義新的標準。

但他們兩件事都沒做,用舊的思維來管理新的做法。
結果就是定了一個三不管的 KPI,等到發現時,公司已經承諾了客戶一堆高成本的服務。就它當前的做法來看,公司的管理成本差不多從原本的 20% 上升到 25%;這些設置在國外的倉庫和人力服務,價格可是高得難以忽視。在完全不把這些服務價值轉嫁到產品價格的狀況下,淨利只剩不到 5% 是很合理的事。

這件事到底有多慘

說老實話,我不知道,因為這算是一個進行中的案例,只是我這邊已經結案。
但很可以肯定的是,它未來會繼續慘下去。

在經歷了約三十個小時的分析,我向公司匯報了經營模式的變化帶來的影響和管理指標錯誤,也明確報告了二者間的落差在哪裡。
最終,我親眼見這位老闆告訴在場所有高階主管,他要求庫存在一年內降到一億五千萬以下。

我不曉得這位老闆到底搞清楚自己在做什麼生意沒,我也不認為在業務已經展開轉型的當下,有可能在一年內把這些成本降一半回來。
但我很清楚的是,只要這些 KPI 的邏輯不變,他很有可能看到成果達成,但淨利只會更糟的結果。

對職涯選擇或發展感到困擾或對提升主管技能有興趣的朋友,歡迎與我做進一步連絡。

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Yashi Yang ()

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