面試官的問題百百款，但永遠都有一個問題叫「離職理由」。面試官真正想知道的是從你的回答裡解讀面試者的個人特質和邏輯思考，從而評估公司與你之間有沒有機會發展長久穩定的合作關係。如果你職離的原因是未來公司也解決不了的問題，那公司也只是找人來離職而已。
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面試的準備工作 (A) ─ 帶你五步驟建立不敗的自我介紹
十年來我在招募擔任主要面試官的工作，有時擔任其它面試官的輔試。在成與不成間，我認為一個人對面試的準備工作做得越全面，成功率越高。
以我自己為例，我算是一個不太穩定的上班族。從 2005 至今工作 16 年，我換了七個工作，最長的快七年，其它的平均不到兩年，然而以職涯長期來看，我是一直往上成長的。所以我一直不認為前一份工作的長短會嚴重影響找下一份工作的成功率，反而認為你為面試做多少準備影響成功率的比重大多了。
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企業轉型失敗的徵兆 – 不肯換腦袋 │ Rule Maker
台灣企業面臨轉型已經不是新話題了。轉型的過程常常痛苦，而且可能很漫長 (三年五年或更久)，成功的公司撐得過去，不過許多失敗的案例幾乎可以在一開頭就看到它的失敗。你幾乎可以說轉型是一種頭過身就過的活動。
這些面臨轉型的公司並非不強，也許它們原本就是好公司，在察覺環境的威脅或變化逼近下，必須要企業本身能更進一步從好到優秀。然而這些本來就有相當實力的公司卻常落入同一個失敗模式。
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部屬輔導與面談 (II) │ Rule Maker
解決職涯上的瓶頸 是主管身負的一項重任。
能夠協助成員渡過他們在團隊中的瓶頸是留才工作中一個挺重要的環節。
通常成員遇到職涯中的瓶頸時並不會第一時間找主管討論，因為職涯中的瓶頸比較像是人生中的問題，而不是單純工作上的困難。就像人生遇到解決不了的瓶頸時，往往只能選擇另一條路走，遇到職涯上的瓶頸時也會如此。
因此主管掌握成員面談的時機，並以良好的技巧引導、激勵成員在職涯上持續發展，就是育才留才的要素。
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部屬輔導與面談 (I) │ Rule Maker
說話和聽話 是一種能力，能說出讓人聽懂的話和聽懂別人說的話是一種超能力。
透過一些常規性的日常實踐和溝通，對外是一種跨部門的組織溝通、對公司是一種團隊領導及合作活動；對內則是一種部門共識建立、對個人則是一種輔導和訓練的方式。
就主管而言，輔導部屬的學習和發展是一件極為重要的事，然而很多主管嘴上說提升部屬很重要，但實際上卻是一點都不重視。這其中可能有利益糾葛，亦或是心理障礙。
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知識與智慧間的距離 – 用思考來連結
人家說書到用時方恨少，這句話大概是現代最不怕的一句話。隨時在網路上都可以找到一堆資料，不怕需要時不夠用。
我們常常知道的很多東西，到用的時候卻沒法用，就算看了那麼多東西，是否其實長了知識卻沒長智慧呢? 換句話說，我們是否因處理了過多資訊而降低學習效率?
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2021 轉職心得 (B) – 職涯路徑及去留選擇
職涯發展上，並不是每個人在一開始就很有組織去規劃，大多是對現在的工作起了去留的考量才開始思考接下來該怎麼走。去留的選擇其實是最難也最根本的問題，因為一個人得先看清楚自己走在什麼路上，才能知道自己會走到哪裡去。
人生路上總是高高低低的，避免不掉失敗和低潮，長遠來講，怎麼選能讓自己熬過去後更上一層樓才是比較要緊的，甚至在某些時刻須要做出斷捨離的決定。
一
2021 轉職心得 (A) – Covid 造成的變化
這次轉職的決定來得略為突然。雖然不是完全沒有預兆，但是我到 2020 的 11 月才決定要離職，5 月初決定 offer。
這次的目標主要是台灣，雖然初期也談了幾個海外工作，最後還是回到 2016~2017 年間求職時的決定，留在台灣發展。不過也發現在 Covid-19 的衝擊下，國內外的求職市場發生了不少變化。
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合理的薪酬倒掛現象 (II)
這種薪酬倒掛現象的合理之處，除了前篇提到的管理者自身權益因素外，另外兩個很大的因素來自於主管吃定你老員工以公司管理系統操作上的慣性和成見。
下集，就我們來談談為什麼你不得不接受它是一個「合理存在的不合理」現象，以及我們自己要怎麼因應。
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合理的薪酬倒掛現象 (I)