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對很多人而言,主管就是權威的象徵,因此主管提出的指示基本上存在著絕對服從或使命必達的概念。
當然對主管提出不合理的要求時,不少人會含扣;但主管拒絕含扣時,絕大多數的人也是摸摸鼻子。甚至不少人會直接選擇準備跳槽這條路。但學會向上管理,往往可以解決這樣的狀況。

不少主管能力強,溝通方式也偏向強勢、高標準、嚴格要求,而且很多時候愛開地圖炮;發生問題全部的人都要檢討。
這種主管往往邏輯也還不錯,問題噼嚦啪啦一直打過來,應接不暇,搞到最後執行的部屬寧願花時間和加氣把事做完也不想花力氣去跟主管溝通。

最近一個高階產品走到製造流程快結束時才發現問題,負責解決這個問題的人是一個能力相當優秀而且個性正直的工程師 E。
由於出貨在即,來自各單位的關切造成很大的壓力。來自主管的壓力尤其大,因為主管新到職,特別緊張、用強硬的態度做出了不少決策要求 E 跟進。在有限資源下這個目標並沒有辨法完全執行;不,E 盤算了一下,連三分之一都做不到;但是 E 了解主管的壓力來源,也體會他做出這些決策的原因,所以他無法拒絕這個任務。

最後 E 跟主管討論只做目標的一半,設法完成 1/3 後憑自己的專業判斷,虛報了成果讓主管去交卷。
雖然如期出貨了,問題也的確在他的專業判斷下解決了 (也就是說主管想要的目標決策遠超過實際需求),但他因為虛報和自己處事原則有極大矛盾,E 也開始思考自己是不是還能再繼續和這個主管合作下去。

這是不算特殊的案例,甚至在你我的職場中都聽過這樣的經驗。
這是一個經過管理「溝通流程」可以解決的困難。由於溝通來自於雙方,因此我認為這件事主管和部屬都有問題。主管要學會不要對部屬提出的意見凡事說不,部屬則是要學會向上管理。

能夠向上管理的人,不只能夠管理主管,同時也能夠取得足夠的主導權來管理自己的職場發展。無法向上管理的人就只能被主管管理。這是一個極大的差距。
因此向上管理是職涯路上永遠用得到的技能,它的含蓋的範圍也相當廣,溝通則是其中相當重要的部份。

1. 了解主管的目的以及為什麼
目的是想達成的效果或理想,目標則是為了達成目的而具體化、可被操作的項目。
提高營收是目的,今年成長10%、明年成長15%則是目標。
提高組織核心技術是目的,於明年中前建立 AI 團隊則是目標。

很多主管在做任務簡報時,只列出了任務目標,任務目的都被隱藏了。
以下我節錄了三段黑鷹任務中的任務簡報。

軍人的天職是服從,不可質疑上級的指令,所以他們的任務簡報都只有目標而沒有目的。但工作中的任務卻不是如此,執行的人員是需要思考的,一旦我們不問目的就會盲目執行任務。

2. 確認可用資源
所有必須被投入的這項任務的東西都必須被視為資源,有形的包括時間、人力、物力、金錢等,無形的資源有主管的授權、台面上/ 下的支援、機會成本以及合作對象的資源。

機會成本其中需要評估的尤其是投入自己的資源後帶來的負面效應。
很多人會因為是自己的任務而把完全投入視為理所當然,事實上卻不然。一旦你把自己的資源全數投入後,負面效果是會影響到手上其它也在處理中的事情。
無論你自己手上還有多少事要處理,一旦發生不良的影響,最終要面對這些問題的依然是你和自己的主管。

合作對象的資源也是常被高估的事。
等自己的團隊準備就緒,風風火火地開始執行時,發現你的合作對象願意投入的資源比你少很多、甚至不願意出任何資源時,你必須重新規劃,而且等待過程中的浪費遠比你想的還大。

3. 提出你的解決方案
除非你和主管間十分有共識;通常很難,所以向上管理才會重要;往往你想要的是B 而主管是 A,而且二者間方向差距會相當大。

如果你想花錢投資一項設備來改善作業,通常主管希望的是你能夠不花一毛錢但做出相同的結果。

主管有自己的目的,而執行者看到的是現實面。上下溝通間的問題往往就出在這兩者間的差距。

管理就是要辨識問題進而解決問題,因此向上管理就是辨識出你和主管間的差距進而解決它,光辨識出問題是不夠的。

很多時候部屬與主管會落入一個 “yes or no” 的溝通迴圈中,因為你明知主管的要求不可能,但主管對於你有管理權威,所以不是硬著頭皮說好就是拒絕。然而拒絕還得跟對方解釋一堆,主管還不一定聽得進去。
但這樣的對話只是不停澄清問題所在,並沒有解決問題,是一種無效溝通。

如果主管期望的計劃是 A,現實中可以做的計劃是 B (backup plan),那你必須提出 C 計劃 (concession plan)。
C 計劃的提出絕對是要經過計算,而非突發其想。
首先比較 A 計劃和現有資源,提出在可投入最有限資源中最底限的 B 計劃。
接下來則是綜合你自己願意投入最大資源以及你認為主管最有機會額外投入資源的條件下,能得將 A 與 B 差距拉到最小的計劃。

在向上管理的過程中,不能一次就現底牌。所以必須第一步提出達成主管目的的 A 計劃,然後比較資源差距下發生的 B 計劃,協助主管辨識出問題。
當然主管如果就此接受了 B 計劃,那一切就完全在部屬的控制中,但往往事情都沒有我們想的那麼簡單,因此在主管拒絕後就提出 C 計劃。其中包含了需要主管額外投入的最小資源及最大收益。
最大收益需包括了 C 計劃能彌補的差距以及當責部屬投入自己的資源後帶來的負面風險,讓主管允諾你額外資源來負擔這個風險的發生。因此 C 計劃是一個雙贏計劃,讓成果最接近主管期望而且部屬自己得到最大的掌控權。

4. 預防風險
部屬與主管之間設法取得 C 計劃共識的過程中,部屬不得不考慮的是主管最初、也是最理想的期望 ── A 計劃的成果。

C 計劃的成果終究還是會與主管原本的期望有差距,前面提過差距就是問題來源。同意 C 計劃對部屬和資源限制的妥協,表示主管也承受了妥協後帶來的風險。

開展 C 計劃同時要展開風險控制的作業。

注意!時間和耐心都是很容易被忽略的資源,迫於有限的時間或耐心,部屬或主管都有可能放棄討論,選擇任對方魚肉或強行達成結論,反而在未來彼此關係造成長久的負面影響。
因此部屬必須先行評估 A 和 C 之間差距產生的風險,定義出風險高低並提出如何預防這些風險。
只要個差距造成的風險已經被降低,主管自然很容易能接受 C 計劃的進行。

5. 挑戰更好
為了強化主管對 C 計劃的決心,最好是能找出執行 C 計劃帶來的額外好處。
有些主管很善變;或者說對不符自己最理想目的的任何做法缺乏信心;很容易在部屬進行的過程中不停干擾部屬,想方設法把 C 計劃再變得更像 A 計劃。

一開始就向主管闡述額外的好處,當主管有改變心意的傾向時,再次向對方強調這個部份,使其了解這不僅只是不依主管的理想目的行事,而是達成相同效果外還對其它方向有幫助。

6. 技術支援
從頭到尾,部屬都必須本著自己的技術提供專業意見。缺乏相關專業時,請求專家的支援 (依問題不確定性的程度,專業意見能提供的支援度請見這篇)。

The only true wisdom is in knowing you know nothing.

by Socrates.

我觀察主要養出無所不知主管的兩種文化, 其一是晉升到某個高度就必定要當主管的公司,另一是管理和專業分家但權威式管理的公司文化。
前者是不得不無所不知,否則別人無法信服為什麼向上晉升就會突然具有管理能力。後者則是因權威加持而不得無知的無奈。

但主管其實都只懂自己的專業而已,尤其是主管的專長是管理技能時,更容易在對任務目的期望上產生與現實間極大落差。
所以為了在讓雙方更容易取得共識,部屬要不厭其煩地一直提供專業意見 (或找專家支援你)。通常循正常管道當上主管的人,邏輯都不會太差,所以就算專業不太懂,邏輯上還是可以理解的。

如果邏輯奇差還能當主管,那我個人建議還是管好自己,趕快換個環境吧。

對職涯選擇或發展感到困擾或對提升主管技能有興趣的朋友,歡迎與我做進一步連絡。

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