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今天工作上的狀況不太好,人是最主要的問題。

雖然說對事不對人,但事在人為。人,往往是最關鍵的一點。
就像 Claudio Frenández-Aráoz 幫書命名的 {It’s Not the How or the What but the Who}


說工作不順其實也不盡然。今天搞定一個 2100 萬的的投資,做這份簡報前後沒超過 5 個小時,這算是一件可喜可賀的事。
主要問題是出在手底下的主管似乎不敵壓力,在考慮離職的事。
對我來說這將會十分可惜;無論對他或是對我而言;畢竟這角色是我在進行更大團隊管理時一個相當重要的位置。

一般來說,新手主管上任要 6~9 個月來調適;他不算第一次當主管,但是第一次接這麼大而且涵蓋這麼多職務功能的複雜團隊。從上任到現在不過 2 個月時間,他幾乎每天加班,週末也沒什麼休息。現在開始覺得自己的力有未逮,無法勝任,在思考離職的選項。

很多時候工作就跟抱石一樣
看起來是很可怕
可能隨時會滑倒
但是……

相信自己踩上去就對了

留才最重要的第一個階段就是前 3 個月 ── 試用期能不能撐過去。當主管的這時候再不出手,基本上沒有以後。

從小團隊轉換到大團隊,最大的問題往往是事情千頭萬緒,剪不清理還亂。但相對來說,可用資源也變得豐富很多。
在這個轉換的過程會有不少的障礙要克服,可以用幾個比較系統化的做法來快速把團隊步調跟自己拉近。

拆分日常工作和特別狀況
1. 為日常工作設定最關鍵的一兩個追踪點,每天一次到兩次確保它們在標準上
2. 為特別狀況設立負責人、甚至是一個團隊來執行。


提高管理及處理特別狀況的效率
1. 安排內部相關資源。
2. 規劃必要時的外部資源,讓負責成員可以在需要時立即向正確的部門要求支援。
3. 定立階段性時程及目標,讓負責成員依計劃進行並自動回報。


Stand up meeting 來加速主管和團隊的同步
1. 確認每個人的工作進度是否在標準上
2. 對於問題立即檢討,對於觀念上認知差距在會議中說明,讓所有成員了解你的要求在哪裡,利用每次立會的檢討來同步主管和團隊間的頻率。
3. 對新產生的問題在會議立即指派責任人,並且安排會後依續進行任務啟動的簡報。

對職涯選擇或發展感到困擾或對提升主管技能有興趣的朋友,歡迎與我做進一步連絡。

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