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台灣企業面臨轉型已經不是新話題了。轉型的過程常常痛苦,而且可能很漫長 (三年五年或更久),成功的公司撐得過去,不過許多失敗的案例幾乎可以在一開頭就看到它的失敗。你幾乎可以說轉型是一種頭過身就過的活動。
這些面臨轉型的公司並非不強,也許它們原本就是好公司,在察覺環境的威脅或變化逼近下,必須要企業本身能更進一步從好到優秀。然而這些本來就有相當實力的公司卻常落入同一個失敗模式。

我剛從一家試圖轉型的台灣中型企業離開,它的轉型失敗是可以預見的。企業轉型沒有辦法用一個斷點來判定成功或失敗,因為它是一個長期、需要持續取得各階段成功的過程。所謂的失敗是指企業將陷入十分難突破的不良營利模式裡。
十年來我以外部角度參與過二十六家企業轉型工作,成功的只有八家,這實在算不上什麼好成績。這家公司是我第一次以公司成員的身份、投入三年半的時間、參與其轉型工作。
而無論從內部或外部來看,失敗的組織都缺乏對照組的一個共同點 ── 成功的公司在初期就十分積極地用正確的人。

不是從賣食品改成賣科技產品才叫轉型;雖然我們也不難找到這種轉型成功的案例。企業會面臨轉型是因為現有的模式在越來越難以維持原有的獲利,而必須發展出一套可以應付接下來十年或二十年、更健康的獲利模式,而且必須要不斷不斷地微調讓它符合市場趨勢。

它有系統性的方法可以做,粗略來說是一個從尋找核心價值、制定策略、嚴謹依計劃採取行動、確實檢討成果和改進的循環過程。
我相信不少人看了會說:這就 PDCA 🔗 嘛,有什麼難的?

Key Point

  1. 企業轉型的成功,需要經過長時間的考驗並持續獲得成功。而失敗的企業往往一開始就看得出來。
  2. 怎麼做及做什麼都很重要,但「人才」才是最優先必須處理的重點,人對了,後面很多事都會對。
  3. 根據統計,企業轉型工作有超過八成都是失敗的。我看到失敗的共通點都是換不了腦袋,尤其在用什麼人這件事上。

確實不難,真正出問題的環節往往在負責的人能否真的「嚴謹地」依計劃行動,而且「確實地」檢討成果來改善。也許很難相信,但轉型成功的企業大多數都沒有採取什麼特別聰明的做法或創造什麼新的方法,然後靠這招得勝,並非如此。
先不論其它才華,要找到這樣的人才真的不難,難是難在決定用人的老闆身上,以及被選中的人才在擔了重任後也很容易陷入的一個問題裡。

落入陷阱的心理和行為是失敗主因
許多高階主管是出了名的不擅長學習。我自己這六年來上課時數超過 200 個小時,來上課的不少都是高階主管,我很喜歡在休息時間跟他們閒聊對課程的感覺,高階主管的想法大都是「這種課沒有用」或「這不適用在我的公司」。
這種心態尤其在老闆身上可以看到。連同我親自投身這間試圖轉型的公司,這 27 間公司我都有跟老闆談過。絕大多數的老闆在很多訓練中都會採取消極的態度。
老闆覺得自己會,是下面的主管們不會;或者是做事的是這些主管,他們才需要受訓。

新的獲利模式代表舊思維不適用,所以更要學新東西。從老闆就不想學,哪有可能會有新的方向跑出來,就算新的方向出來,老闆又會想做嗎? 無論是用人、規劃、執行都需要決策思考,upgrade 決策者的腦袋就能大大提升轉型的成功率。轉型這種事情最好是由老闆來帶頭,因為就算是執行長,終究是公司花錢請來的人,還是很容易陷入笨蛋代理人 🔗 的問題。

其實這些老闆或高階主管哪裡不曉得習學的重要性,而是常見的錯誤決策心理影響。

企業轉型失敗的徵兆
  1. 過度自信。
    由於這些老闆或高階主管在過去的職場生涯中已經取得長期的成功,因此他們也會對自己接下來的決策也充滿自信,認為絕對會成功。如果一間企業想要開創新的模式,那表示過去經驗的可參考性就降低了。但你可以在過度自信的決策者身上看到他們依據過去的經驗進行評估,而不是學習使用新的思維,但卻仍充滿自信。
    尤其是在人才運用上,他們更難逃出這個問題,因為以往一起成功的經驗,讓他們更難去思考接納不同人才的可能性。
  2. 極端預測。
    面對新的可能性,我們都很容易設想過糟或過好的狀況。例如 Covid 在開始在各地爆發時,台灣人也曾經發生過一批囤積糧時的風潮,我相信很多人到一年後都還沒吃完當時囤積的糧食,這就是一種很明顯極端預測的決策結果。
    在面對新局面的決策🔗時,我們往往更應該加重專家意見的比重,然而過度自信和極端預測會讓我們更不容易信任專家,即便這個專家是老闆特地找來的人才。
  3. 錯誤共識效應。
    這是指我們都會錯誤地認為別人跟我們想的一樣;我知道的你應該也知道、我會你怎麼不會、我們想做的事,競爭對手也會想做。同樣,一旦自己認為某個人是人才,就會一直去尋找支持自己論點的證據,然後更相信自己的選擇沒有錯。加上錯誤共識效應更容易讓高階主管欣賞跟自己特質類似的人,我們會發現一個團隊裡同類型的人很多,要發展新方向自然會變得困難。
  4. 贏家詛咒。
    我們一旦認為某個方向是正確的,常會不惜成本去完成。然而,無論在開始或過程中,我們都有機會客觀地評估投入的成本效益是否合理。
    當老闆不惜成本地用一個其實不適當的人才時,賠上了其它人才和組織發展的機會,最後會變得無論適不適合,都只這個人,也應證了老闆認為他才是人才的論點。
  5. 現時偏好。
    這是我們容易在每個人身上觀察到的心理,喜歡做可以馬上變現的事,而不願意把資源投入需要長期發展才能獲得價值的策略中。如果你認為高階主管就會懂得長遠的策略,那我們可就太高估人性了,因為這些人更容易陷入笨蛋代理人的問題中。

笨蛋代理人

對老闆而言,高階主管都是他所委託的代理人。
把組織初分成各個團隊,你負責管理產品、另一個帶領採購……這些團隊都不是高階主管的,他們終究只是被委託的代理人,公司再怎麼說都不是他們的。高階主管的考量點很難會從公司的最大利益出發,主要是以自己的利益為出發點。

還記得那 17 個高階主管做出讓總經理造成重大損失的決策 🔗 嗎?
當到高階主管怎麼可能無法評估出投資案的預期報酬。不願意投資,最主要的是這些主管害怕自己失敗,害怕自己表現不佳被老闆開除。就算這些擺在眼前的投資計劃可以為公司帶來利益,他們仍寧願去進行更容取得成果的工作,保住自己的位置。

這些應該是領域內精英的高階主管不只無法做出符合自己能力的表現,反而還搞得自己跟傻蛋一樣。也許老闆在聘用高階主管時,更重視的並非專業能力,而是其它能力吧!?
這可能也驗證了 Laurence J. Peter 的彼得原理 🔗 ,每個人終究會爬到自己不適任的位置上。無論老闆或高階主管,如果在轉型的過程中無法轉換自己的想法,那這工作永遠是難以達成的任務。

對職涯選擇或發展感到困擾或對提升主管技能有興趣的朋友,歡迎與我做進一步連絡。

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Yashi Yang ()

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