我成功是因為我努力,同時也失去同理心 │ Rule Maker

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當我們大舉才德思想,認為自己的成功、現在手上的一切,都是靠自己努力掙來的,這想法真是振奮人心。它解放了我們,讓人們自由掌控自己的命運也更把自己手上擁有的一切視為理所當然;如果它們是靠我自己努力贏來的,自然是我應得的回報。
但當我們越把這個想法視為當然時,就越失去同理心,我們無法去同理那些比自己不幸的人。

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老闆你到底懂不懂自己在做什麼生意 ─ 悲劇的 KPI 指標

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KPI 一直是我覺得很有用的指標;如果經營者搞得清楚自己在幹嘛;不過它也是我認為從歐美移植到台商後十分失敗的經營指標,就我觀察到能正確使用它的公司實在太少了。
很多經營者使用 KPI 的原因是大家都在用,或是他沒有更好的方法,再加上不求甚解的思考方式,因此別人怎麼定就照抄過來,適不適合不知道。
反過來說,如果 KPI 定得不好,接手管理的人會被誤導方向做無效的管理。

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提高管理效率 – 我的人生每天少了 1.5 小時

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當主管剛空降接手一個團隊,在想求成效的前提下,很容易在沒摸清公司文化的狀況下造成對立,這也是空降主管最常失敗的原因。1993 年郭士納空降 IBM、2010 年稻盛和夫空降日航,都有漂亮的成果,有一個很大的背景因素是他們都成功融入公司文化後再重塑文化。
但融入文化後很常見到的狀況就是我們不再會思考重塑的事,因為習慣了。在這兩者都要並進的條件下,剛到任的主管很可能會受到團隊對變化的抵抗及上層對成效要求的夾殺。
我想就自己的經驗,提供一些可以讓自己更有彈性的管理思維。

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三個主管的層級 ─ 從角色及職責來了解彼此間的互動

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新手剛當上主管覺得無法適應、要嚴格對待下屬很為難?
剛升上中階主管開始當夾心餅,覺得快受不了這樣的壓力?
努力了很多年,終於踏入高階主管的位置,卻覺得這一切不是你想要的?
那了解一下各階層的主管應該負有何種角色和職責吧!

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企業轉型失敗的徵兆 – 不肯換腦袋 │ Rule Maker

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台灣企業面臨轉型已經不是新話題了。轉型的過程常常痛苦,而且可能很漫長 (三年五年或更久),成功的公司撐得過去,不過許多失敗的案例幾乎可以在一開頭就看到它的失敗。你幾乎可以說轉型是一種頭過身就過的活動。
這些面臨轉型的公司並非不強,也許它們原本就是好公司,在察覺環境的威脅或變化逼近下,必須要企業本身能更進一步從好到優秀。然而這些本來就有相當實力的公司卻常落入同一個失敗模式。

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部屬輔導與面談 (II) │ Rule Maker

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解決職涯上的瓶頸 是主管身負的一項重任。
能夠協助成員渡過他們在團隊中的瓶頸是留才工作中一個挺重要的環節。
通常成員遇到職涯中的瓶頸時並不會第一時間找主管討論,因為職涯中的瓶頸比較像是人生中的問題,而不是單純工作上的困難。就像人生遇到解決不了的瓶頸時,往往只能選擇另一條路走,遇到職涯上的瓶頸時也會如此。
因此主管掌握成員面談的時機,並以良好的技巧引導、激勵成員在職涯上持續發展,就是育才留才的要素。

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部屬輔導與面談 (I) │ Rule Maker

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說話和聽話 是一種能力,能說出讓人聽懂的話和聽懂別人說的話是一種超能力。
透過一些常規性的日常實踐和溝通,對外是一種跨部門的組織溝通、對公司是一種團隊領導及合作活動;對內則是一種部門共識建立、對個人則是一種輔導和訓練的方式。
就主管而言,輔導部屬的學習和發展是一件極為重要的事,然而很多主管嘴上說提升部屬很重要,但實際上卻是一點都不重視。這其中可能有利益糾葛,亦或是心理障礙。

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知識與智慧間的距離 – 用思考來連結

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人家說書到用時方恨少,這句話大概是現代最不怕的一句話。隨時在網路上都可以找到一堆資料,不怕需要時不夠用。
我們常常知道的很多東西,到用的時候卻沒法用,就算看了那麼多東西,是否其實長了知識卻沒長智慧呢? 換句話說,我們是否因處理了過多資訊而降低學習效率?

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